Just In Time, aperçu technique et méthodologique
Le Just in Time est un système d’approvisionnement industriel. Il est interne lorsqu’il concerne les réapprovisionnements des postes de travail . Et il est externe quand il s’agit de régler les relations entre fournisseurs et usine principale. Ses fondamentaux sont clairs et connus mais rappelons les brièvement :
Le principe du « pull »
Tirer la production par la consommation et la demande est le premier pilier. Et il peut s’agir en interne de la consommation du poste aval par rapport à ses fournisseurs en amont. Mais aussi de la consommation de produits finis sur la distribution ou les marchés.
La programmation amont
Deuxième pilier du Just In Time, annuelle, trimestrielle et mensuelle ; chaque niveau intégrant les actualisations. Cette programmation constitue le cadre dans lequel il sera possible de modifier l’ordonnancement des réalisations. Ceci permet aussi le levelling (le lissage ou nivellement) mettant les usines à l’abri des soubresauts de la demande.
Le temps de cycle
Plus les cycles seront courts, plus les réapprovisionnements seront fréquents et moins les stocks techniques seront importants. De plus, la réponse par la production aux variations de la demande sera rapide. Ceci est vrai pour les cycles de production l’est tout autant pour les cycles administratifs.
Le takt time
L’outil du chef d’orchestre pour coordonner les musiciens, est la norme de la synchronisation sur une ligne de produit. En interne et chez les fournisseurs.
Le « kanban »
Peut fonctionner pour ordonnancer les opérations de terrain, quand la planification a préparé le cadre. Le Kanban repose sur le stock utile et optimiser, pas sur le « zéro stock » au sens absolu. Sans stock, l’usine ne peut pas fonctionner économiquement. Le sujet porte sur le comment fonctionner à stock technique optimum. Si les pièces attendues ne sont pas disponibles, il y a dysfonctionnement et déclenchement des processus de résolution. La planification globale assure que les stocks utiles et optimisés soient effectivement disponibles.
Le SMED (Single Minute Exchange of Die)
Le temps de changement d’outils en moins de 2 digits est le dernier pilier. C’est une des conditions de l’économie et de la vitesse de reconfiguration d’une ligne de production. Elle permet des séries courtes et des changements non coûteux. Le SMED est un outil du Just in Time, pas de productivité. Beaucoup d’usines en Occident y ont vu une source de productivité et d’amélioration de TRS. Et c’est bien évident mais insuffisant si les améliorations s’arrêtent à ce premier stade. L’objectif de Shigeo Shingo est bien la série courte et la réduction de stocks.
Le Just In Time reste un outil pour les productions grands volumes et de produits techniquement définis par des gammes. Le téléphone, l’automobile en sont les exemples les plus connus. Les sociétés travaillant « à la commande », en faibles quantités, n’appliquent pas les principes du Just In Time. L’important pour ce type d’entreprises reste la qualité d’abord, le coût ensuite et le respect du délai de livraison. S’il doit y avoir stock, il y a stock ; ça n’est pas le problème.
Le Just In Time, tout au moins en production, s’est nourri des apports de l’Industrial Engineering (IE). Les «méthodes» japonaises ont permis de définir l’art ou la science de concevoir des équipements et des organisations physiques originales. Et les cellules de production, les lignes en U, les dispositifs du SMED, le chaku-chaku, les standards operating procedure, etc… Au-delà des réalisations matérielles, l’IE a produit des méthodes d’analyse et d’élaboration de solutions spécifiques au traitement de la productivité. L’IE a constitué les bases culturelles, techniques et méthodologiques sur lesquelles les développements du Just In Time ont pu s’appuyer.
JIT aujourd'hui et demain
Plus concrètement, le Just In Time est une politique industrielle à part entière. Beaucoup d’entreprises se sont lancées dans des programmes parcellaires. C’est-à-dire de réduire les stocks et temps de cycle, faire du SMED, optimiser sa supply en milk-run et cross-dock inclus..
Ces programmes se sont souvent progressivement et rapidement évanouis. Non pas parce qu’ils étaient mal conduits en eux-mêmes. Mais parce qu’ils n’étaient pas intégrés et articulés dans une politique industrielle. Elle-même assure sur la durée, la cohérence ordonnancée des activités à conduire en vue d’objectifs globaux de réponse aux marchés. Combien de programmes SMED ont été conduits et souvent avec des résultats corrects, mais sans amélioration de la réponse client ? Bon nombre ont été reconnus comme des programmes de productivité interne.
Les progrès actuels et à venir de la numérisation permettront de faciliter le pilotage des flux de production. A la fois par l’identification des produits mais aussi par les possibilités de pilotage des lignes de production. Ces nouvelles flexibilités ne pourront que servir la qualité de fonctionnement d’un système Just In Time qui les contient.
Pour l’entreprise étendue, la nécessité de structurer et d’homogénéiser les réseaux de fournisseurs passe forcément par le Just In Time. Sur l’ensemble des process globaux de production et il n’est pas question d’oublier la nécessité de proximité pour y parvenir. Les sous-traitants localisés en Asie auront du mal à être en Just In Time avec l’usine cliente à Gérardmer !
Pour conclure, au moins provisoirement, le Just In Time construit les conditions de la réponse rapide au marché dans le cadre d’une gamme de produits définie. Il est l’outil de la flexibilité par le cycle court, le takt time, la capacité à produire en petits lots. Bref, c’est bien l’outil de la flexibilité.
Nos clients témoignent
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Un système le plus lisse et flexible possible | Olivier Bessin, Senior TPS Specialist
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