Comment construire une feuille de route d’amélioration pertinente et en assurer une exécution efficace ?
Des questions fondamentales
Des questions fondamentales sont posées au Top Management : L’Amélioration Continue au service de quels objectifs opérationnels ? Quels sont les axes stratégiques à déployer pour contribuer à l’atteinte de ces objectifs opérationnels ? Quelle feuille de route détaillée à engager ? Quelle gouvernance (engagements individuels, reporting, routines) mettre en place pour piloter efficacement le déploiement du programme ?
Pour y répondre, Les Entreprises doivent engager un process de planification à long terme qui:
- définit clairement les objectifs stratégiques prioritaires, en ligne avec sa raison d’être et s’appuyant sur ses valeurs
- permet d’intégrer l’influence des changements de son environnement et le niveau de performance interne pour formuler ses stratégies opérationnelles
- assure un déploiement efficace des lignes stratégiques au sein de chacun de ses secteurs,
- évalue régulièrement les progrès réalisés et procède aux ajustements de programme et d’organisation nécessaires
La démarche Policy Deployment ou Hoshin Kanri
L’approche Hoshin Kanri permet d’aligner les priorités de chaque membre de l’organisation avec les objectifs stratégiques de l’Entreprise par :
- le partage des orientations / objectifs stratégiques de l’entreprise (vision) avec les collaborateurs,
- la déclinaison de cette vision en objectifs / actions pour chaque service, chaque niveau hiérarchique et, de façon idéale, chaque collaborateur
Le Hoshin Kanri est un formidable levier de positionnement de chacun dans l’organisation au service de l’intérêt collectif.
C’est au top-management d’écrire la stratégie, de donner un sens convergent à la mise en mouvement de l’entreprise. En effet, écrire seul une feuille de route sans l’animer, sans faire régulièrement des allers-retours entre les membres de la cordée managériale et les opérateurs du terrain expose à un risque de cloisonnement, une forme d’autisme managérial qui empêche la bonne circulation des informations et des décisions.
Le rôle du Top Management consiste alors à contrôler la prise en compte sur le terrain des objectifs stratégiques, notamment par la conduite de Genba Walk réguliers.
Les rendez-vous des managers autour des tableaux de bord de chaque service avec leurs équipes terrain, participent également aux routines de management (Kanri) de l’Hoshin.
Le processus de mise en œuvre du Hoshin Kanri passe par 4 phases
En pré-requis, il est indispensable que la mission, raison d’être pérenne, ainsi que les Valeurs de l’Entreprise aient été clarifiées et communiquées. La Mission de l’Entreprise sera d’autant plus partagée par les équipes que les Valeurs qui régissent les relations humaines seront formalisées et appliquées. Les Valeurs de l’Entreprise doivent être indépendantes de l’évolution de l’environnement de l’Entreprise et des modes de management. Un moyen de déterminer les Valeurs est d’imaginer votre Entreprise dans un secteur d’activités totalement différent, les valeurs ne changeront pas.
1ère étape : formaliser la vision
La première phase consiste à formaliser la Vision : où l’on souhaite être dans 3-5 ans. La formalisation de la Vision doit s’accompagner systématiquement du chiffrage des objectifs opérationnels clés de l’Entreprise, au maximum 5 :
- Innovation
- Développement personnel
- Performance économique
- Satisfaction client
- Croissance
2ème étape : déployer la vision
La deuxième phase consiste à déployer la vision en objectifs cohérents et complémentaires avec un horizon court et moyen terme.
3ème étape : challenger et développer l’organisation
En troisième phase, il s’agit de « Challenger » et développer les différents niveaux de l’organisation pour qu’ils concrétisent les objectifs (QUOI) en actions (COMMENT). C’est aussi celle dite du Catch Ball, qui permet par un système d’itération de décliner les objectifs stratégiques en actions des Directeurs de Départements jusqu’aux Score Cards individuelles de leur équipes de terrain.
4ème étape : contrôler et piloter le programme
La dernière phase permet de mettre en place les éléments de contrôle et de pilotage du programme : vérifier la bonne mise en œuvre du processus à intervalle réguliers tout au long de l’année dans le cadre des routines de management de l’Entreprise.
Chaque entité à chaque niveau hiérarchique de l’organisation se doit de mettre en place des routines pour suivre l’avancement de son master plan Les « Top Managers » sont en charge de réguler, d’arbitrer les problèmes et de coacher leurs collaborateurs. Les « Top managers » utilisent leurs « Genba walk » aller sur le terrain et s’assurer du déploiement de la stratégie Top-Down et des remontées bottom-up des équipes.
Le management de la performance à travers Hoshin Kanri offre une double lecture à chacun, ce qui en renforce l’efficience :
- d’abord, une culture, celle de la transparence et de l’engagement de chacun.
- ensuite, un outil de pilotage de l’entreprise qui aligne et anime les strates de décision et d’opérations dans un cycle vertueux.
En résumé, le Hoshin Kanri doit permettre de
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FIGEAC
Adapter l'organisation au contexte de croissance | Xavier Vers, Directeur Supply Chain
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Lorsque leurs enjeux de transformation sont identifiés, nos clients font appel à notre expertise pour les accompagner dans la construction et l’exécution de leur programme d’amélioration de la performance.