Si la R&D est devenue un puissant levier de différenciation concurrentielle pour les entreprises. A cet égard, le Lean Product Development ou Lean Engineering est là pour vous aider à redéfinir vos critères de compétitivité.
Pcube, les vecteurs de la performance R&D
Cette remise en cause passe par une transformation profonde des organisations et activités de recherche et développement en agissant sur 3 composantes :
1. Product : Les activités de conception
A ce jour, les activités manque de plus en plus de maîtrise. Si bien qu’elles retardent l’atteinte des objectifs en production et mettent en péril la vie future du produit.
Dorénavant, 2 challenges font face :
- l’explosion du nombre de projets à conduire (croissance et diversité des modèles proposés)
- des conceptions de plus en plus complexes
2. Process : Les process de développement
Les process manquant d’efficacité et sont mis sous tension par un Time to Market compressé. De plus, le transfert fréquent de développements aux fournisseurs viennent déstabiliser les séquences de travail habituelles.
Dans ces conditions, l’objectif de notre modèle est d’éviter la non tenue des délais et des jalons projets.
De nos jours, pour de nombreux secteurs industriels, l’impact du règlementaire (normes et règles de plus en sévères), génère des contraintes nouvelles et des processus de développement inadaptés et lourds.
3. People : Le management des équipes
En réalité, les équipes projets sont stressées par 2 facteurs, connus par toutes les fonctions R&D : la pression de leur environnement sont freinés à l’implication et la prise d’autonomie.
Pcube : Product x Process x People
Notre approche Pcube repose sur le travail des 3 vecteurs de performance du management de l’innovation :
- Product : La qualité de conception des Produits, design fiable adapté aux attentes du client
- Process : L’efficacité des processus de développement
- People : L’implication, le bien-être et la créativité des équipes de développement
La question de la productivité en R&D
Contexte
En France, l’investissement en R&D est stratégique. Le fait d’investir et de revoir à la hausse ses budgets de R&D ne suffit plus pour générer le niveau de contribution attendu.
De la même manière, les évolutions contextuelles de la R&D au sein de l’entreprise montrent des budgets qui se compriment. Pour la première fois en France en 2014, on note plus de postes supprimés que créés en R&D.
Si bien que, le coût intrinsèque de la R&D a tendance à augmenter :
- complexité technologique croissante
- personnalisation exacerbée des gammes de produits sur le marché
- l’apparition de normes de plus en plus contraignantes
En conséquence, une grande majorité de top managers ne savent pas encore mesurer la rentabilité réelle de leur fonction R&D. Si bien que sans mesure, il est difficile alors d’apprécier et développer la création de valeur en termes d’innovations.
De telle manière, l’enjeu de la productivité de la R&D se pose clairement au sein des entreprises les plus avancées.
La productivité globale R&D est : le rapport entre la valeur créée relativement à l’effort consacré.
Comme l’illustre ce schéma, ce ration est une caractéristique essentielle du pilotage stratégique du management de l’innovation au sein d’une entreprise.
Définition de la valeur créée en R&D
La valeur crée par une fonction R&D doit mesurer en € la part du CA consacré aux nouveaux produits pondéré par les 3 coefficients suivants : (relatif à un jugement de maturité de la conduite des projets)
- Q : Haute Satisfaction client : CS index
- D : Maîtrise du Time To Market (client ou interne)
- C : Respect du Target cost initial
Valeur créée (€) R&D = CA (nouveaux produits) x Tx Q x Tx D x Tx C
Définition de l’effort R&D
L’effort R&D est chiffré en fonction du capital immobilisé sur une période d’amortissement définie additionnée de la quantité de travail consommée.
C’est pourquoi nous mesurons un indicateur unique pour toute entreprise qui souhaite rendre transparent les performances de son organisation R&D. Une organisation bien souvent multiple et complexe.
Mesurer la productivité en R&D
Ce ratio doit prendre en compte les efforts consacrés par l’organisation R&D à améliorer ses performances opérationnelles. Ainsi, la mesure des leviers de performance nécessite la mise en place de KPI :
- Capital Humain : Employees Satisfaction index
- Maturité des pratiques : appréciation (audit roadmaps) au regard d’un référentiel d’excellence cible (7 vecteurs de l’innovation KL par ex)
- Efficience opératoire: Heures standard/Heures réelles sur les activités de développement des équipes contributrices à un projet
A ce propos, nous recommandons de séparer 2 types d’activités :
- les activités de créativité (souvent en phase amont) qui donnent lieu à une estimation, appréciées par un référent.
- des activités d’exécution (standardisables).
De cette façon, l’analyse entre efforts et résultats conduit à la construction d’un plan de transformation. Les équipes sont amenées à animer ce plan pour maximiser leur création de valeur.
L’Excellence Opérationnelle appliquée au management de l’innovation
Plus de 70% des entreprises européennes se déclarent très insatisfaites de leur performance R&D.
- Pour 50% des entreprises : 1/3 des projets engagés n’aboutissent pas
- Pour 10% des entreprises : plus de 9 projets sur 10 rencontrent leur marché
- La part du CA consacré aux nouveaux produits est inférieure à 10% en moyenne
Par conséquent, 2 objectifs stratégiques majeurs sont assignés à notre démarche :
1. Booster les capacités d’innovation des équipes R&D
« Gagner du temps pour Innover ! » constitue le fil conducteur de la démarche d’amélioration. En d’autres termes, notre objectif est de redistribuer les efforts au profit de l’innovation. De part, la libération des ressources et l’élimination des gaspillages dans les activités de développement.
2. Développer un processus de développement efficace
L’Excellence passe par le Lean Engineering et de Lean Product Development pour faciliter l’échange et la gestion d’informations. En fin de compte, l’objectif de se focaliser sur les activités à forte valeur ajoutée. Ainsi, nous repensons à la place de l’utilisateur final, du producteur, du fournisseur, pour améliorer les processus d’innovation.
Conduire le plan de transformation
En conséquence, la mise en œuvre d’un plan de transformation vers l’excellence d’une fonction R&D va aborder les principaux leviers suivant :
- Sécuriser la réponse aux besoins initiaux (y compris la manufacturabilité).
- Valider les points de définition au plus tôt dans le process … par une validation complète.
- Garder l’adaptabilité nécessaire aux évolutions de spécifications et contrôler la standardisation des choix de conception au regard de l’expérience
- Utiliser les compétences là où elles sont les meilleures : internes/sous-traitance/fournisseurs.
- Développer continuellement les connaissances et savoir-faire techniques des équipes et faciliter le partage d’informations (knowledge cards).
- Utiliser les bonnes méthodes et outils à chaque phase de développement
- Instaurer des pratiques d’amélioration continue au quotidien (kaizen) pour éradiquer au plus tôt les gaspillages, activités sans valeur ajoutée.
Nos clients témoignent
BD
Éliminer la non-valeur ajoutée au sein des équipes R&D | Sébastien Jouffray, Directeur R&D
Nos domaines d’expertises
Lorsque leurs enjeux de transformation sont identifiés, nos clients font appel à notre expertise pour les accompagner dans la construction et l’exécution de leur programme d’amélioration de la performance.