JIT, aperçu technique et méthodologique
Le JIT est bien un système d’approvisionnement industriel, interne pour ce qui est des réapprovisionnements des postes de travail, externe pour ce qui est de régler les relations entre fournisseurs et usine principale. Ses fondamentaux sont clairs et connus. Rappelons-les brièvement :
Le principe du « pull »
c’est à dire tirer la production par l’aval, par la consommation et la demande, qu’il s’agisse en interne de la consommation du poste aval par rapport à ses postes fournisseurs en amont, ou de la consommation de produits finis sur la distribution ou les marchés, est un premier pilier. On n’insistera pas sur la différence existante avec le principe du « push », lançant la production à partir d’un programme prévisionnel établi sur statistiques des périodes précédentes complétées ou modulées par des prévisions.
La programmation amont
deuxième pilier du JIT, annuelle, trimestrielle et mensuelle ; chaque niveau intégrant les actualisations. Cette programmation constitue le cadre dans lequel il sera possible de modifier l’ordonnancement des réalisations. C’est aussi le cadre qui permet le « levelling » (le lissage, le nivellement) mettant les usines à l’abri des soubresauts et caprices de la demande directe.
Le temps de cycle
est un autre fondamental du JIT : plus les cycles seront courts, plus les réapprovisionnements seront fréquents et moins les stocks techniques seront importants. De plus, la réponse par la production aux variations de la demande sera rapide. Ceci est vrai pour les cycles de production l’est tout autant pour les cycles administratifs.
Le takt time
l’outil du chef d’orchestre symphonique pour coordonner les musiciens, est la norme de la synchronisation sur une ligne de produit en interne et chez les fournisseurs.
Le « kanban »
peut fonctionner pour ordonnancer les opérations de terrain, quand la planification a préparé le cadre. Le Kanban repose sur le stock utile et optimiser, pas sur le « zéro stock » au sens absolu du terme. Sans stock, l’usine ne peut pas fonctionner économiquement ; le sujet porte sur le comment fonctionner à stock technique optimum. S’il n’y a pas de stock disponible de la pièce attendue par le poste consommateur, il y a dysfonctionnement et déclenchement des processus de résolution. La planification globale assure que les stocks utiles et optimisés soient effectivement disponibles.
Le SMED
(Single Minute Exchange of Die), un dernier pilier du JIT au moins pour les plus importants, est: le temps de changement d’outils en moins de 2 digits. C’est une des conditions de l’économie et de la vitesse de reconfiguration d’une ligne de production permettant des séries courtes et des changements non coûteux. Le SMED est un outil du JIT, pas de productivité ; beaucoup d’usines en Occident y ont vu une source de productivité et d’amélioration des TRS ; c’est évident mais insuffisant si les améliorations s’arrêtent à ce premier stade. L’objectif de Shigeo Shingo est bien la série courte et la réduction des stocks.
Le JIT reste un outil pour les productions plutôt grands volumes et de produits techniquement définis par des gammes. Le téléphone, l’automobile en sont les exemples les plus connus. Les sociétés travaillant « à la commande », comme les machines spéciales, en faibles quantités, voire en unitaire, ne travaillent pas selon les principes du JIT ; l’important pour ce type d’entreprises reste la qualité d’abord, le coût ensuite et le respect du délai de livraison ; s’il doit y avoir stock, il y a stock ; ça n’est pas le problème.
Le JIT, tout au moins en production, s’est nourri des apports de l’Industrial Engineering (IE). Les «méthodes» japonaises ont permis de définir l’art ou la science de concevoir des équipements et des organisations physiques originales : les cellules de production, les lignes en U, les dispositifs du SMED, le chaku-chaku, les standards operating procedure, etc… Au-delà des réalisations matérielles, l’IE a produit des méthodes d’analyse et d’élaboration de solutions spécifiques au traitement des questions de productivité. L’IE a constitué les bases culturelles, techniques et méthodologiques sur lesquelles les développements du JIT ont pu s’appuyer.
JIT aujourd'hui et demain
Plus concrètement, JIT est une politique industrielle à part entière. Beaucoup d’entreprises se sont lancées dans des programmes parcellaires : réduire les stocks, réduire les temps de cycle, faire du SMED, optimiser sa supply en milk-run et cross-dock inclus…
Ces programmes se sont souvent progressivement et rapidement évanouis. Non pas parce qu’ils étaient mal conduits en eux-mêmes, mais parce qu’ils n’étaient pas intégrés et articulés dans une politique industrielle assurant, sur la durée, la cohérence ordonnancée des activités à conduire en vue d’objectifs globaux de réponse aux marchés. Combien de programmes SMED par exemple ont été conduits et souvent avec des résultats locaux respectables, mais combien ont servi à améliorer réellement la réponse client ? Bon nombre ont été reconnus comme des programmes de productivité interne.
Les progrès actuels et à venir de la numérisation permettront de faciliter le pilotage des flux de production à la fois par l’identification des produits et de leur état d’avancement et à la fois par les possibilités de pilotage des lignes de production. Ces nouvelles flexibilités ne pourront que servir la qualité de fonctionnement d’un système JIT qui les contient.
Vis à vis de l’entreprise étendue (les fournisseurs), la nécessité de structurer et d’homogénéiser les réseaux de fournisseurs passe forcément par des approches JIT d’un bout à l’autre des process globaux de production ; bien sûr il n’est pas question d’oublier la nécessité de proximité pour y parvenir ; les sous-traitants localisés en Asie auront du mal à « être en JIT » avec l’usine cliente à Gérardmer ou la boutique de Neuilly sur Seine !
Pour conclure, au moins provisoirement, le JIT construit les conditions de la réponse rapide au marché dans le cadre d’une gamme de produits définie. Il est l’outil de la flexibilité industrielle à la fois par le temps de cycle court, le takt time, la capacité à produire en petits lots. Bref, c’est bien l’outil de la flexibilité. Certains industriels japonais, emportés par l’enthousiasme et la volonté de se dépasser, avaient poussé la recherche du temps de cycle court et la maximisation de la vitesse de réponse à un certain paroxysme.
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