Si la R&D est devenue un puissant levier de différenciation concurrentielle pour les entreprises, des évolutions récentes de notre environnement industriel imposent une redéfinition des critères de compétitivité du management de l’innovation.
Pcube, les vecteurs de la performance R&D
Cette remise en cause passe par une transformation profonde des organisations et activités de recherche et développement en agissant sur 3 composantes :
Les activités de conception produit
Ces activités manquant de plus en plus fréquemment de maîtrise, retardant l’atteinte des objectifs en production et mettant en difficulté la vie future du produit sur son marché, du fait:
- d’une explosion du nombre de projets à conduire (croissance du nombre de modèles proposés dans de nombreux secteurs)
- d’un acte de conception plus complexe à appréhender (évolutions technologiques en ruptures et fonctions produits développées de plus en plus riches)
Les process de développement des nouveaux produits
Les process manquant d’efficacité (non tenue des délais et jalons projets), mis sous tension par un time to market compressé. Le transfert fréquent de développements aux fournisseurs, ainsi que le recours systématique à la sous-traitance, viennent également déstabiliser les séquences de travail habituelles. Pour de nombreux secteurs industriels, l’impact du règlementaire (normes et règles de plus en sévères), génère des contraintes nouvelles et des processus de développement inadaptés et lourds.
Le management des équipes de R&D
Devenu difficile, avec des équipes projets stressées par la pression de leur environnement, frein à l’implication et la prise d’autonomie. Les organisations multi-sites des équipes projets amplifiées par le poids croissant des opérations lointaines sur le continent asiatique viennent amplifier ce mal-être.
La réussite d’un plan de transformation de la fonction R&D repose sur le travail simultané sur les 3 vecteurs de la performance du management de l’innovation P cube = Product x Process x People.
Notre approche Pcube est structurée pour promouvoir l’amélioration profonde et durable de :
- La qualité de conception des Produits, design fiable adapté aux attentes du client
- L’efficacité des processus de développement
- L’implication, le bien-être et la créativité des équipes de développement
La question de la productivité en R&D
L’investissement en R&D est perçu comme stratégique en France et donne lieu à de multiples analyses issues de données de benchmarking. Le seul fait d’investir et de revoir à la hausse ses budgets de R&D ne suffit plus pour générer le niveau de contribution attendu.
Au contraire, les évolutions contextuelles de la fonction R&D au sein de l’entreprise, montrent des budgets qui se compriment. Et pour la première fois en France en 2014, on note plus de postes supprimés que créés en R&D.
En parallèle à cela, le coût intrinsèque de la R&D a tendance à augmenter par les effets environnementaux que nous mentionnions précédemment : complexité technologique croissante, personnalisation exacerbée des gammes de produits sur le marché, l’apparition de normes de plus en plus contraignantes.
Mais il n’en reste pas moins qu’une grande majorité de top managers ne savent pas encore mesurer la rentabilité réelle de leur fonction R&D. Sans mesure, il est difficile alors d’apprécier et développer la création de valeur en termes d’innovations.
L’enjeu de la productivité de la R&D se pose alors clairement au sein des entreprises les plus avancées, notamment dans le secteur automobile.
La productivité globale R&D s’énonce simplement par le rapport entre la valeur créée relativement à l’effort consacré. Ce ratio, simple dans son expression, est une caractéristique essentielle du pilotage stratégique du management de l’innovation au sein d’une entreprise.
- La valeur crée par une fonction R&D doit se mesurer simplement en exprimant en € la part du CA consacré aux nouveaux produits pondéré par les 3 coefficients suivants, relatif à un jugement de maturité de la conduite des projets :
- Q : Haute Satisfaction client : CS index
- D : Maîtrise du Time To Market (client ou interne)
- C : Respect du Target cost initial
Valeur créée (€) R&D = CA (nouveaux produits) x Tx Q x Tx D x Tx C
- L’effort R&D est chiffré par la prise en compte du capital immobilisé sur la période d’amortissement définie (m², équipements et installations, structures fixes) additionnée de la quantité de travail consommée (heures internes/externes, consommations de matières et énergies).
Cette mesure présente de multiples avantages. Il s’agit tout d’abord d’une mesure unique plutôt qu’une collection d’indicateurs divers. Ensuite c’est une mesure à caractère universel, car elle permet la comparaison rapide et simple entre plusieurs entités même très différentes dans la typologie de produit développée.
A noter que cette méthode de calcul servira tout particulièrement toute entreprise qui souhaite rendre transparente dans ses performances une organisation R&D multiple et complexe : nombreuses plateformes (Centres R&D et de Développement, Bureaux d’études), centaines de projets, milliers d’ingénieurs et techniciens.
L’analyse de l’évolution de ce ratio centré sur le résultat final n’a de sens qu’en prenant en compte la nature des efforts consacrés par l’organisation R&D à s’améliorer sur ses performances opérationnelles. La mesure des leviers de la performance R&D nécessite à minima la mise en place de KPI relatifs :
- au Capital Humain : Employees Satisfaction index
- à la Maturité des pratiques : appréciation (audit roadmaps) au regard d’un référentiel d’excellence cible (7 vecteurs de l’innovation KL par ex)
- à l’Efficience opératoire: Heures standard/Heures réelles sur les activités de développement des équipes contributrices à un projet
L’Efficience opératoire est peut-être le critère jugé le plus contraignant à mesurer au sein des équipes R&D. Se pose notamment la question de la définition des temps de référence (dits standards) et leur management pour ce qui est des activités innovantes et créatives, par essence peu récurrentes dans leur exécution.
Nous recommandons à ce titre de séparer et traiter différemment les activités dites de créativité, souvent générés en phases amont de génération d’idées, des activités d’exécution (développement/ industrialisation principalement) qui font appel à des méthodes plus formalisées.
L’efficience des activités dites de création donnent lieu à une estimation, appréciées par un référent concepteur au sein de l’organisation (seniorité et autorité technique). Ce temps estimé sert alors de référence pour le calcul de l’efficience. Généralement la part du temps consacré à l’innovation pure ne représente qu’une part mineure des heures consommées sur un projet, que nous estimons inférieure à 5%. Elle peut donc être neutralisée dans le calcul de l’efficience. Pour ce type d’activités, la mesure qualitative de l’output de l’acte créatif peut alors s’avérer suffisante, en utilisant par exemple le système de pondération d’une matrice QFD au regard du degré de couverture des fonctions attendues
Pour les 95% d’autres activités dites d’exécution et donc « standardisables », deux méthodes sont alors possibles :
- Découper les activités en opérations élémentaires pour lesquelles un système de déclaratif de temps est mis en place au sein des équipes projets. La mesure de l’efficience repose sur l’établissement d’une base de temps standards par opération élémentaire, table des temps en prenant en compte des critères correctifs spécifiques à l’entreprise liés à la classification en familles technologiques, la typologie clients, la criticité projet…
- Conduire des campagnes d’observations (continues ou instantanées) régulières par le management de leurs équipes pour mesurer par une analyse de la part du temps en non valeur ajoutée constatée sur le terrain.
La deuxième méthode nous semble beaucoup plus adaptée aux besoins du calcul de l’efficience en R&D :
- Le traumatisme lié au déclaratif détaillé de ses activités génère un niveau de non fiabilité des données déclarées important, et souvent un rejet par les équipes
- L’établissement et l’entretien des tables de temps standards nécessitent une énergie importante à engager, voir des pertes d’efficience additionnelles importantes de l’organisation mise en place seulement pour cela
- La présence du management au côté des équipes sur le terrain lors de campagnes d’observations est un moyen de rester ancrer au monde réel et fortement apprécié par les équipes qui se sentent ainsi plus soutenues.
- Le calcul de l’efficience doit rester avant tout un prétexte pour s’intéresser surtout aux composantes de la non efficience. A ce titre, l’identification des gaspillages, les muda en R&D, est la préoccupation du système de mesure. Bien entendu la chasse au muda se fera naturellement dans le cadre d’une campagne d’observation.
En final, l’analyse de la cohérence entre efforts et résultats conduit à la construction d’un plan de transformation vers l’Excellence. C’est par l’animation des équipes autour de ce plan, et la référence régulière dans le cadre de routines aux indicateurs de pilotage stratégiques ci-dessus, que la création de valeur de la R&D est ainsi maximisée.
L’Excellence Opérationnelle appliquée au management de l’innovation
Selon la dernière étude conduite par notre partenaire le Japan Management Association auprès de grands groupes internationaux, plus de 70% des entreprises européennes se déclarent très insatisfaites de leur performance R&D,
- Pour 50% des entreprises, 1/3 des projets engagés n’aboutissent pas
- Pour seulement 10% des entreprises, plus de 9 projets sur 10 rencontrent leur marché
- La part du CA consacré aux nouveaux produits est inférieure à 10% en moyenne
L’Excellence Opérationnelle appliquée au management de l’innovation est ainsi jugée incontournable par de plus en plus d’acteurs économiques. Deux objectifs stratégiques majeurs sont généralement assignés :
- Booster les capacités d’innovation des équipes R&D
- Développer un processus de développement efficace et des opérations efficientes
Le challenge « Gagner du temps pour Innover ! » constitue le fil conducteur de la démarche d’amélioration. La libération des ressources, par l’élimination des gaspillages dans les activités de développement, permet alors de redistribuer les efforts au profit des programmes d’innovation.
L’Excellence passe par la mise en œuvre de méthodes de management Lean (agiles et opérationnelles) pour faciliter l’échange et la gestion d’informations afin de se focaliser sur les activités à forte valeur ajoutée. Il s’agit de repenser la place de l’utilisateur final, du producteur, du fournisseur, pour améliorer les processus d’innovation et éviter de se disperser sur des activités qui n’apportent rien au client final.
La mise en œuvre d’un plan de transformation vers l’excellence d’une fonction R&D va aborder les principaux leviers suivant :
- Sécuriser la réponse aux besoins initiaux (y compris la manufacturabilité)
- Valider les points de définition au plus tôt dans le process … par une validation complète
- Standardiser les choix de conception au regard de l’expérience… mais garder l’adaptabilité nécessaire aux évolutions de spécifications
- Utiliser les compétences là où elles sont les meilleures : internes/sous-traitance/fournisseurs
- Développer continuellement les connaissances et savoir-faire techniques des équipes et faciliter le partage d’informations (knowledge cards)
- Utiliser les bonnes méthodes et outils à chaque phase de développement
- Instaurer des pratiques d’amélioration continue au quotidien (kaizen) pour éradiquer au plus tôt les gaspillages, activités sans valeur ajoutée
Nos clients témoignent
BD
Éliminer la non-valeur ajoutée au sein des équipes R&D | Sébastien Jouffray, Directeur R&D
Nos domaines d’expertises
Lorsque leurs enjeux de transformation sont identifiés, nos clients font appel à notre expertise pour les accompagner dans la construction et l’exécution de leur programme d’amélioration de la performance.
