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Thierry Martin KLMANAGEMENT
Albert Einstein Toyota way : putting customers first Client : originellement cliens en latin : celui avec lequel on a un lien d'écoute et de d'interdépendance économique et socale

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Manager la performance

 

Notre mission est de faire de nos clients des experts de l’Excellence opérationnelle.

 

Engager au sein d’une entreprise une démarche vers l’Excellence opérationnelle, c’est d’abord engager le Top Management à s’impliquer durablement dans la mise en œuvre de la transformation.

 

Sans engagement fort de la Direction Générale, toutes les tentatives de programmes d’améliorations sont vouées dans la durée, à l’échec certain.

 

La conduite de ces programmes d’améliorations ne peut pas se déléguer à des experts, à des consultants internes ou externes, elle reste la responsabilité du Top Management, qui doit orienter, cadencer, piloter et contrôler la transformation.

 

La responsabilité ne se donne pas

 

Parce que la responsabilité ne se donne pas, mais qu’elle se prend, nous croyons qu’il faut savoir identifier très rapidement à tous les niveaux de l’entreprise qui sont ces véritables intrapreneurs par qui le changement durable passera.

 

Plus concrètement, progresser dans le domaine de l’Excellence Opérationnelle, c’est avant tout construire et renforcer son système de management pour la satisfaction de toutes les parties prenantes : clients, personnel, fournisseurs, actionnaires et environnement.

 

De nombreuses entreprises ont aujourd’hui compris les outils et les méthodes, très peu d’entre elles ont su en faire un système, ancrer une culture de la performance qui se perpétue au-delà des mandats des Présidents nommés et révoqués par les mêmes conseils d’administration.

 

Dantotsu ? Le meilleur des meilleurs

 

Accroitre l’efficience des processus, manager la performance et développer les ressources que sont les Hommes de l’entreprise, sont les trois piliers de la construction d’un système de management avancé. Ils trouveront leur cohérence et leur complémentarité dans l’architecture des programmes de transformation et leur gouvernance.

 

Utilisée comme levier de rentabilité et pour accroître et renforcer sans cesse les compétences de l’entreprise, l’Excellence Opérationnelle est une composante clé du succès et de sa pérennité.

 

Les exemples vécus et réussis de transformation de majors industriels mondiaux ont fourni la matière à une modélisation des organisations et des systèmes de management performants.

 

Toyota et son système de production appelé vulgairement « Lean » par les chercheurs du MIT, promu au rang de standard mondial, reste l’exemple princeps dans le domaine.

 

Construire un programme personnalisé

 

Confronté à la question « comment déployer chez soi ces principes de management et d’organisation performants », le manager a le choix entre installer le modèle de référence ou construire un programme de transformation personnalisé.

 

Dans le premier cas, la formation, la communication, la conduite du changement seront dominants dans la démarche ; les solutions techniques et d’organisation, fournies par le modèle, seront bien sûr à personnaliser en fonction des contextes et des situations de départ.

 

Un programme personnalisé partira du diagnostic des exigences de la Direction Générale, des potentiels priorisés de l’entreprise, permettant de fixer les objectifs principaux et d’identifier les leviers d’action correspondants.

 

Ceux-ci permettront de structurer les projets et les développements ; les solutions pourront appartenir aux standards des modèles disponibles ou seront à construire de façon originale.

 

Il conviendra, dans le temps, d’assurer la capitalisation progressive des apports de chaque programme pour faire progressivement émerger une organisation et un système de management excellents.

 

Une approche pragmatique

 

Fidèle aux principes fondamentaux de l’amélioration continue, et valorisant son expérience dans la construction et l’installation de systèmes de production avancés, notre approche de l’Excellence Opérationnelle reste pragmatique et au service des objectifs opérationnels de l’entreprise.

 

En agissant simultanément au niveau des opérations et au niveau du système de management, nos consultants définissent avec leurs clients la route la plus adaptée à la culture de l’entreprise.

 

L’approche simultanée de KL à ces deux niveaux, managérial et opérationnel, accélère l’impact et la vitesse de la mise en œuvre des programmes d’amélioration de la performance opérationnelle.

 

Nous avons développé une approche sur-mesure qui a pour vocation de guider les Directions Générales et les managers de tous secteurs d’activité dans la construction et le développement de leur propre système d’Excellence Opérationnelle.

 

C’est l’évolution continue des interactions positives entre culture et organisation, deux brins d'ADN interdépendants, qui garantit l’hérédité heureuse des résultats.

 

Les nombreux échecs observés depuis ces dernières années dans les tentatives d’utilisation optimale des ressources, reposent trop souvent sur l’inefficacité du système de management de la performance de l’entreprise.

 

Le système de management de l’entreprise résiste, n’adhère pas aux transformations nécessaires. Pire il les rejette et parfois même il régresse.

 

Tenir compte de l’intérieur de l’entreprise est vital pour accélérer l’impact de la transformation et pour assurer la pérennité des résultats.

 

Un système de management de la performance efficace doit avoir compris cela.

 

La culture, capital collectif immatériel

 

La culture, capital immatériel de l’entreprise, au-delà même de la valorisation de ses actifs et de ses technologies, constitue la valeur active réelle de celle-ci, sa capacité à perdurer.

 

L’organisation de ses processus de travail et de décision est le reflet de son agilité. Elle traduit sa capacité à s’adapter aux changements et aux évolutions externes.

 

Les activités d’amélioration de la productivité ont été mises en place dans les entreprises, et plus particulièrement dans les usines, de façon relativement uniforme et standard.

 

Tiennent-elles assez compte des individus qui composent la culture de l’entreprise ?

 

Connaissent-elles assez les spécificités culturelles de chaque entreprise, ce qui la distingue vraiment des autres ?

 

Comment réussir sa transformation ?

 

L’entreprise doit agir à deux niveaux : au niveau du management et au niveau des opérations sur le terrain, utilisant au mieux la ressource inépuisable et souvent difficile à extraire qu’est l’humain.

 

Le management génère le code, la direction à prendre, le programme de transformation, en alignant celui-ci sur les objectifs stratégiques.

 

Le terrain mobilise les énergies. Il met en mouvement les équipes opérationnelles pour exécuter et améliorer continuellement le programme de transformation.

 

Un grand nombre d'entreprises confondent efforts ponctuels et Amélioration Continue, ou estime à tort, que leur programme d’Amélioration Continue permettra à lui seul, d’améliorer sans efforts l’ensemble des performances opérationnelles.

 

Plusieurs raisons expliquent qu’encore beaucoup d’entreprises ne parviennent pas à des résultats durables ou progressent trop lentement par rapport à leurs objectifs ambitieux.

 

Le mix d'initiatives de certaines entreprises est déséquilibré (c'est-à-dire trop axé sur les résultats ou les capacités) ; d'autres se focalisent sur une dimension opérationnelle au détriment des autres dimensions ; d'autres encore comprennent mal les concepts de base ; enfin nombreuses sont celles qui créent des poches d'excellence sans réussir dans tous les domaines alors que certaines autres échelonnent mal leurs initiatives et se démobilisent dans le temps.

 

Les causes d’échec sont connues, les raisons du succès moins.

 

Notre expérience dans l’implémentation des systèmes de management, nous a appris qu’il existe au moins 4 points communs à toutes les entreprises qui réussissent et deviennent des « Championnes du management ».

 

Ce sont celles qui ont simultanément mise en œuvre ces 4 caractéristiques :

 

  • une vision opérationnelle claire de la manière et des domaines où le Lean Management a le plus grand impact sur les résultats,
  • une forte mobilisation de tous les leaders de changement à tous les échelons de l'entreprise autour de cette vision partagée,
  • un cycle de performance permettant de déployer une politique d'amélioration des processus et de suivre rigoureusement les progrès par rapport aux objectifs ambitieux initialement fixés,
  • une organisation apprenante basée sur des approches de résolution des problèmes, des processus de partage des connaissances et des processus de gestion des formations.

 

Individuellement chaque élément est important, mais le succès repose sur la bonne combinaison des 4 éléments.

 

Ce n’est qu’à ces conditions, que se renforce perpétuellement l’aptitude de l’entreprise à améliorer ses compétences, ses expériences et ses savoirs.

 

C’est ici que l’entreprise apprenante devient l’entreprise indispensable pour ses collaborateurs et pour ses clients, qui ne souhaitent pas en changer.

 

Nous aidons nos clients à se développer en s'améliorant continuellement.

 

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