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Stéphane Fugier Garrel KLMANAGEMENT
    
  Good dissection, Good decision, Good Design         
  

Libérer la valeur ajoutée

 

La cohérence entre efforts et résultats conduit à la construction d’un plan de transformation vers l’Excellence.

 

Libérer la valeur-ajoutée dans l’entreprise, cela sous-entend qu'elle est souvent latente. Notre mission comporte une part considérable de mobilisation des énergies autour de la réduction des gaspillages.

 

Les collaborateurs d'une entreprise, dans leur diversité, sont pour beaucoup focalisés sur le résultat de leur travail. Le processus, même s'il est perçu comme important, n'est pas considéré comme un ferment fondamental de la réussite.

 

Notre mission est d’aider nos clients à intensifier leur processus de création de valeur. Améliorer les composantes Qualité, Délais et Coûts de leur activité leur est nécessaire pour accroitre leur compétitivité, par conséquent leur performance économique.

 

Les gaspillages sont un paradoxe : ils éloignent l’entreprise de la création de la valeur, et en même temps, dans notre acception du conseil, ils l’en rapprochent. Notre métier de conseil s’appuie sur ce paradoxe pour accompagner les collaborateurs dans une nouvelle façon de voir ce qui est souvent pour eux invisible.

 

Pour détecter et éliminer de plus en plus agilement la non-qualité et les gaspillages, il faut pouvoir parler des problèmes. Mieux encore, il faut vouloir en parler. La création de valeur provient de notre capacité à développer une conscience et une culture du faire-savoir les problèmes.

 

Hamoniser deux approches de la création de valeur

 

Détecter et rendre visibles les problèmes et les gaspillages dans toute la chaine de valeur, c’est les rendre plus faciles à manager régulièrement, et à traiter efficacement, et à éliminer, au bénéfice de la rentabilité.

 

L’Excellence Opérationnelle appliquée au management de l’innovation est ainsi jugée incontournable par de plus en plus d’acteurs économiques. Deux objectifs stratégiques majeurs sont généralement assignés :

 

1. Booster les capacités d’innovation des équipes R&D

2. Assurer un processus de développement efficace et des opérations efficientes

 

C’est par l’animation des équipes R&D et projets autour de ce plan, et la référence régulière dans le cadre de routines aux indicateurs de pilotage stratégiques, que la création de valeur ajoutée de la R&D sera maximisée.

 

La libération des ressources, par l’élimination des gaspillages dans les activités de développement, permet de redistribuer les efforts au profit des programmes d’innovation.

 

L’innovation crée la valeur par un apport nouveau. C’est une raison particulière pour y porter un regard sans concession qui détectera et éliminera les MUDA, et permettra aux équipes d’améliorer leur travail par les MURA et MURI.

 

L’Excellence passe par la mise en œuvre de méthodes de management agiles et opérationnelles, pour faciliter l’échange et la gestion d’informations afin de se focaliser sur les activités à forte valeur ajoutée.

 

Il s’agit de repenser la place de l’utilisateur final, du producteur, du fournisseur, pour améliorer les processus d’innovation et éviter de se disperser sur des activités qui n’apportent rien au client final.

 

La mise en œuvre d’un plan de transformation vers l’excellence d’une fonction R&D passera par la mise en œuvre des principaux leviers suivants :

 

  • Sécuriser la réponse aux besoins initiaux (y compris la manufacturabilité)
  • Valider les points de définition au plus tôt dans le process … par une validation complète
  • Standardiser les choix de conception au regard de l’expérience… mais garder l’adaptabilité nécessaire aux évolutions de spécifications
  • Utiliser les compétences là où elles sont les meilleures : internes/sous-traitance/fournisseurs
  • Développer continuellement les connaissances et savoir-faire techniques des équipes et faciliter le partage d’informations (knowledge cards)
  • Utiliser les bonnes méthodes et outils à chaque phase de développement
  • Instaurer des pratiques d’amélioration continue au quotidien (kaizen) pour éradiquer au plus tôt les gaspillages, activités sans valeur ajoutée

 

Le client a toujours raison… de ne vouloir payer que pour la valeur qu’il perçoit. Comment mesurer la performance R&D ?

 

Même si pour les groupes les plus avancés, le déploiement de programmes d’efficience R&D fonctionnent plutôt bien opérationnellement, avec des plans d’actions riches et suivis, le problème de la mesure des résultats consolidés se pose au Top Management.

 

Il est en effet souvent très difficile de faire le lien entre l’avancement des actions et l’évolution de la performance opérationnelle des équipes R&D.

 

Les gains annoncés sur les différentes initiatives réalisées ne se retrouvent que partiellement dans les comptes de résultats.

 

La notion même de Performance R&D, et la manière de la mesurer, fluctue selon les entités. Il est même parfois quasiment impossible de les comparer. L’absence d’indicateur consolidable et comparable génère une lecture trop complexe de la situation, difficile à animer par le management local. Les évolutions de périmètres, notamment technologiques et les exigences clients, viennent perturber la lecture des améliorations de performance présentées.

 

Le Top Management n’a pas la possibilité de piloter efficacement la stratégie Groupe R&D notamment au niveau de la juste adéquation entre Efforts consacrés (coût de la R&D) et création de valeur.

 

La question posée est donc de définir la méthode qui permet de mesurer synthétiquement la performance R&D pour ajuster le pilotage stratégique Efforts/Résultats ?

 

P³, les 3 leviers de la performance R&D


La remise en cause de la performance R&D passe par une transformation profonde des organisations et des activités de R&D en agissant sur les 3 composantes opérationnelles aujourd’hui incontournables :

 

1)  Les activités de conception produit, manquant de maitrise, perturbant la phase d’industrialisation, retardant ainsi l’atteinte des objectifs en production et mettant en difficulté la vie future du produit sur son marché, du fait :

 

  • d’une explosion du nombre de projets à conduire (croissance du nombre de modèles et effets de la customisation)
  • d’un acte de conception plus complexe à appréhender (évolutions technologiques en ruptures et fonctions produits développées de plus en plus riches)

 

2)  Les process de développement des nouveaux produits manquant d’efficacité (non tenue des délais et jalons projets), mis sous tension par un time to market compressé. Le transfert fréquent de développements aux fournisseurs, ainsi que le recours systématique à la sous-traitance, viennent également déstabiliser les séquences habituelles de travail. L’impact du règlementaire (normes et règles de plus en plus sévères), génère également des contraintes nouvelles et des processus de développement inadaptés et lourds.

 

3)  Le management des équipes de R&D devenu difficile et manquant d’efficience, avec des équipes projets stressées par la pression de leur environnement, frein à l’implication et la prise d’autonomie. Les organisations multi-sites des équipes projets amplifiées par le poids croissant des opérations lointaines sur divers continents viennent souvent accroitre ce mal-être.

 

Un processus de développement, basé sur des revues projets trop intrusives et basées sur le contrôle a posteriori, est source d’inefficience dans les opérations au quotidien.

 

La réussite d’un plan de transformation de la fonction R&D repose sur un travail simultané sur les 3 leviers de la performance du management de l’innovation :

 

P³ = People x Process x Product

 

L’approche P³ développée par KLMANAGEMENT est structurée pour promouvoir l’amélioration profonde et durable de :

  • La qualité de conception des Produits, design fiable adapté aux attentes du client (interne/externe)
  • L’efficacité des processus de développement
  • L’implication, le bien-être, la créativité et l’efficience des équipes (Métiers et Projets)

 

De nombreuses entreprises constatent aujourd’hui que le seul fait d’investir et de revoir à la hausse ses budgets de R&D ne suffit plus pour générer le niveau de contribution attendu.

 

Bien au contraire, les évolutions contextuelles de la fonction R&D, imposent une meilleure maitrise budgétaire.

 

En parallèle à cela, le coût intrinsèque de la R&D a tendance à augmenter par les effets environnementaux que sont la complexité technologique croissante, la personnalisation exacerbée des gammes de produits sur le marché et l’apparition de normes de plus en plus contraignantes.

 

Dans ce contexte, sans mesurer la rentabilité réelle de leur fonction R&D, il est devenu difficile pour chaque entreprise d’apprécier et de développer la création de valeur en termes d’innovations.

 

Les directions générales se trouvent en difficulté pour piloter la stratégie Effort R&D relativement à la valeur créée.

 

L’enjeu de la productivité de la R&D se pose alors clairement au sein de toute organisation.


Notre mission consiste aussi à faire que les équipes soit centrées sur leur action, même minime, surtout minime, autour de la satisfaction du client, celui qui paie.

 

Nous aidons nos clients à faire que leur stratégie soit opérationnelle.

 

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