Paul Henri Martin BDMedical KL A

Le Lean, levier de développement des équipes

Cultiver le plaisir au travail et donner à chacun l'envie de s'améliorer continuellement

 

Un ciment pour les équipes

  

De façon classique, nous avons débuté dans l'Amélioration Continue par le secteur du Manufacturing. C'est la voie naturelle de l'Amélioration Continue, celle qui est connue.

 

Nous avons souhaité l'étendre sur la partie fonctionnelle de l'entreprise, sur les fonctions support, en commençant par la Supply Chain Europe, qui gère un revenu d'environ 800 millions de dollars pour BD, et en générant un tel revenu, qui est confronté à un certain nombre de complexités, techniques, cross-fonctionnelles, qui peuvent être assez importantes.

 

Le fait d'appréhender cette démarche en premier par la culture à permis d'ouvrir les individus, leur donner cette curiosité, cette envie d'aller vers l'Amélioration Continue, d'apprendre plus de choses. Sont arrivés ensuite les outils, les méthodes, qui ont permis de mettre concrètement en place les chantiers, résoudre un certain nombre de problèmes, avec l'avantage de voir des résultats assez rapidement, cultiver cet enthousiasme. Cultivant cet enthousiasme, c'est redonner de la culture et de la puissance à la démarche.

 

Aujourd'hui, cette démarche qui a été abordée par la culture, et a continué à faire progresser cette culture, elle est toujors en place plus d'un an après avoir lancé les premiers chantiers, et ce qui a été décidé dans ces chantiers continue à vivre. Quand le manager est absent, ça continue à fonctionner correctement, et c'est devenu un ciment pour les équipes. C'est aussi une capacité à nous remonter des problématiques qui autrefois étaient ignorées, à augmenter le plaisir au travail, rendre l'environnement de travail plus agréable, tout en obtenant une performance intéressante pour la société comme pour les collaborateurs.

 

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Christophe Limouzin ZodiacAerospace A

Le Hoshin marche parce qu'il y a le Kanri

Le management avec l'Hoshin Kanri assure la cohérence des actions et la cohésion de l'entreprise.

 

L'Hoshin Kanri permet d'aller à l'essentiel et de rester concentré.

 

Il y a seulement quelques années, il n'y avait aucun management visuel dans l'entreprise, à quelque niveau que ce soit. Cette "opacité" ne permettait pas de connaître aisément ni les points forts ni les points faibles de chacun des départements. Pas de visualisation, peu de progrès.

 

Cette visualisation doit commencer par le top management. La rédaction des guidelines annuelles par le top-management rend les objectifs et actions transparents. Cette déclinaison des guidelines en "cascade" par strate donne de la cohérence aux objectifs des différents départements. Nous entendons moins souvent les managers dire que leur objectif manque de cohérence par rapport à d'autres.

 

Le top-management initie le processus et se doit donc de réfléchir à la stratégie à moyen terme de l'entreprise, traduire les exigences du Groupe et des clients, puis de rédiger les guidelines annuelles factuelles, et exploitables.

 

Les managers, qui sont les rédacteurs et les possesseurs de leur feuille de route, doivent voir comment leur département peut contribuer à chacune des guidelines de l'entreprise en incluant les actions d'amélioration de performances insuffisantes, et des axes de progrès. Ils doivent  se poser, prendre un peu de recul pour comprendre les missions de leur département, leurs clients internes ou externes, comment mesurer la performance de leur département avec quelques KPI bien choisis. Il doivent définir leur cible puis définir les actions "pratico-concrètes" à déployer.

 

Pour des managers qui n'ont jamais fait l'exercice, il y peut y avoir "l'angoisse de la page blanche" car c'est un exercice nouveau et quelque peu "corrosif" car il oblige à se dévoiler. Il oblige les managers qui souvent font des tâches par habitude, à raisonner davantage en termes de but ou d'objectif à atteindre

 

Cette nécessité d'assigner et de s'assigner à soi-même des actions encourage au dialogue avec ses collaborateurs lors de la rédaction. Cela aide le manager dans le pilotage de chacun de ses collaborateurs, l'objectif annuel est décrit et repris lors de l'entretien et dans le pilotage hebdomadaire.

 

Il faut se fixer une mise en place graduelle sur 2 ou 3 ans en commençant par le top-management, puis les N-. Il faut noter que les plans de Recovery successifs dus à la croissance, ou tout autre incident dans le parcours stratégique et opérationnel, peuvent affecter cette dynamique de déploiement. A tort à mon sens, car le processus de management par l'Hoshin Kanri peut tout à fait être l'outil de pilotage adapté à tout type de contenu du plan.

 

La partie "administrative" doit être la plus légère possible pour ne pas décourager les acteurs et concentrer toute l'énergie sur l'action. Il ne faut surtout pas que ce soit vécu par les équipes comme un reporting de plus.

 

Le Lean peut être déployé sans processus Hoshin Kanri, car des chantiers Hoshin, du 5S, SMED, VSM peuvent être menés en tant que tels. L' Hoshin Kanri peut-être déployé en tant que tel, sans avoir engagé une démarche Lean. Par contre, il n'y aura pas de démarche coordonnée d'amélioration sans Hoshin Kanri. Pour moi, le HK est donc le chapeau qui assure la cohérence et la cohésion des actions de l'ensemble de l'entreprise et impulse une dynamique de gemba et de revue régulière, source de communication dans le service, inter-service et avec le top-management.


 

 

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Pourquoi l'exécution des stratégies Lean échoue, et ne garantit pas la pérennité des résultats ?

 

Stéphane Fugier-Garrel, Senior Partner

 

 

Depuis les travaux précurseurs d’Edward Deming, de Joseph Juran et de Peter Drucker sur le management par objectifs dans les années 1950, de nombreuses grandes entreprises ont largement intégré dans leur système de management, le long de leur chaine de commandement, les techniques de la planification stratégique et du déploiement des objectifs.

 

Aujourd’hui, en théorie tout du moins, la plupart des hauts dirigeants savent élaborer leur stratégie Lean. Ils créent dans le cadre du processus budgétaire, des feuilles de route détaillées spécifiant qui doit faire quoi, quand et avec quelles ressources. Ils traduisent, assez clairement d’ailleurs, la stratégie de l’entreprise en objectifs et cascadent ces objectifs à tous les niveaux hiérarchiques. Ils mesurent régulièrement les progrès accomplis avec une batterie d’indicateurs et de tableaux de bords complexes.

 

Cependant, dans la grande majorité des cas, la traduction de l’exécution de la stratégie Lean en résultats pérennes reste le premier défi pour les PDG. Lorsque leur entreprise ne parvient pas aux résultats attendus, de nombreux dirigeants pointent du doigt une culture de la performance insuffisante, un manque de coordination et d’alignement entre les unités ou une incompréhension par les équipes de la vision opérationnelle à atteindre.

 

On constate malheureusement trop souvent que l’approche descendante de ce modèle managérial (Top>Down) réduit la capacité d’exécution de l’entreprise, limite les compétences décisionnelles, l’esprit d’initiative et l’appropriation des résultats des managers intermédiaires.

 

Inverser la pyramide en pratiquant l’Hoshin Kanri permet d’exécuter avec succès les stratégies Lean et de créer un avantage compétitif durable. Sans management (Kanri), la stratégie (Hoshin) se meurt.

 

Les dirigeants doivent encourager l’utilisation de l’approche Hoshin Kanri?pour engager leur management de terrain à répondre à ces trois questions?: Quels sont nos exigences en termes de résultats?? Quels sont nos potentiels en termes de marge de performance?? Quelle est notre capacité disponible pour atteindre les résultats attendus ?

 

Plus les hauts dirigeants continueront à concentrer le pouvoir au sommet et à cascader leurs objectifs sans inverser la pyramide, plus ils risquent de perdre la confiance de leurs managers intermédiaires. 

 

Leur soutien constant est essentiel à l’exécution quotidienne de la stratégie Lean de l’entreprise. 

 

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