Nicolas Roucou KL Decathlon 2A

Pour que la responsabilité fonctionne, il faut rendre visible les processus.

Ce qui change vraiment c'est d’être tous dans un processus apprenant.

 

 

Un référentiel commun, et partageable.

 

  

On vit selon moi la troisième époque de l'organisation. La première, c'est le taylorisme, l'âge de la pyramide.

 

La deuxième, c'est le Lean selon Toyota, qui repose sur les bonnes pratiques. Elle a le mérite d'avoir installé une culture du standard, par exemple. J'ai souhaité utiliser le vocabulaire et les techniques du Lean pour permettre à nos équipes, composées de gens passionnés, intuitifs, créatifs, d'avoir un référentiel commun, et partageable. Ce référentiel relève chez nous d'une culture de l'oral, que le Lean permet de capitaliser.

 

La troisième, que nous vivons aujourd'hui, n'est pas un changement de pratique seulement. C'est un véritable changement culturel. Il repose sur le principe de la subsidiarité. Elle est adaptée à la façon de penser des fameuses générations Y ou Z.

 

Ce principe veut que la décision soit prise le plus près possible de son application, de sa conséquence concrète. Cela implique en termes de management un grand changement par rapport à la pyramide : chacun peut agir, et chacun est incité à agir à travers de petites équipes pluridisciplinaires, en vue d'atteindre son objectif.

 

C'est une grande liberté, et c'est une grande responsabilité. Ce sont là les deux valeurs de notre entreprise, désormais. Pour que la responsabilité fonctionne, il faut rendre visible les processus, il faut appliquer la transparence de l'information, ce qui est un changement culturel important, à l'échelle d'une entreprise de 70000 collaborateurs.

 

La transparence de l'information fait partie des principes de l'amélioration continue, à travers le management visuel des projets. Ce qui change, c'est le regard que vont porter les équipes sur l'information. Il n'y a plus de top-down, ou de bottom-up, il y a une communauté mouvante selon les projets, qui interagit en permanence.

 

L'entreprise réagit comme un peu comme un organisme. J'ai coutume de dire que notre organisation me fait penser à une multitude de petits villages gaulois qu'il faut organiser comme une armée romaine. La créativité, la transversalité des projets, la responsabilité de chacun, la passion et l'engagement doivent pouvoir s'exprimer dans un cadre stratégique clair.

 

Déjà on a une priorité, c'est de se demander si les 70000 collaborateurs ont lu, compris, notre projet d'entreprise, si au niveau local, de leur équipe, de leur responsabilité, ils ont pu échanger dessus, se questionner, obtenir des réponses. Cela rend nécessaire la transparence de l'information, mais aussi un dialogue direct.

 

Nous sommes tous les membres d'un réseau connecté, et chacun d'entre nous peut s'adresser librement à qui il veut pour avoir des réponses à ses questions. Il est donc important de garder la main sur l'application stricte des axes principaux de la stratégie de l'entreprise, que je surnomme les gros cailloux, qui doivent rester visibles en permanence.

 

Cela nécessite de la part des initiateurs de la stratégie un effort plus intense que dans une organisation pyramidale. il faut avoir une attitude un peu plus push vers l'ensemble des collaborateurs pour que chacun, bien que dans un principe de subsidiarité, reste contributeur de la réalisation des objectifs prioritaires de notre entreprise.

 

Nos deux valeurs, liberté et responsabilité, ont quelque chose à voir avec le Lean, car comme je l'ai dit, la culture de la visibilité, du partage d'information, de la souplesse des équipes, est facilitée par l'esprit et par les techniques du lean. Ce qui change vraiment, ce qui bouleverse les référentiels, c'est de s'adapter au changement de la société, à la nouvelle économie, et d'être, tous, dans un processus apprenant.

 

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