Christophe Le Ligne Valeo KL 2A

Le Lean dans une unité de production et dans un centre de R&D, c'est différent.

 

 

Le Lean dans un centre de R&D, c'est différent.

 

  

D'abord parce qu'on a des populations différentes, qui ont une formation différente. Ensuite, dans l'usine, les tâches sont plus souvent des tâches répétitives, dont on sait bien mesurer la performance en temps, en qualité, en délai.On sait mesurer depuis longtemps la productivité d'une action sur une ligne de production. On sait aussi mesurer tout de suite l'impact d'une modification sur une ligne.

 

En R&D, le premier point, c'est qu'on ne développe jamais le même produit, c'est particulièrement vrai dans notre activité chez Valeo, avec un taux de renouvellement élevé notamment dans notre pôle système d'éclairage, sur des produits de style. Dans ce type d'application, si on veut essayer de comparer deux projecteurs de technologie comparable, le style va faire que pour l'un on va développer 70 moules différents et pour l'autre 50. On ne peut pas comparer d'un produit à l'autre le nombre d'heures consacré à leur développement, par exemple.

 

Une approche pourrait consister à ramener les comparaisons sur des tâches élémentaires, comme un plan. Mais là aussi, la complexité du composant entre en ligne de compte.

 

Tout cela constitue la principale différence entre les méthodologies appliquées en usine, et celles à appliquer dans nos centres de R&D.

 

Il y a aussi un aspect dans la R&D, c'est qu'on aime bien faire les choses de façon différente, on a un peu le syndrome de la création, c'est un peu culturel dans la R&D. L'ingénieur, d'un jour à l'autre, peut faire différemment, créer, dans la volonté d'améliorer. Partout dans tous les sites, il y a une volonté quotidienne de s'améliorer, mais on n'en mesure pas l'efficience ou l'efficacité. Par conséquent, on ne sait pas si on va dans la bonne direction.

 

Le plus compliqué aujourd'hui n'est pas de prendre une décision d'amélioration, c'est d'avoir de vrais metrics. Cela permet d'essayer de tendre vers une valeur absolue de l'efficience.

 

Le contexte actuel de fort développement - nous recruterons 400 ingénieurs cette année - rend aussi plus difficile la mesure de l'efficience, parce que cela rend plus complexe l'organisation et l'adaptation à la culture maison.

 

Aujourd'hui ce qui marche, c'est le back to basics. Le plus important est d'avoir des processus qui soient décrits, parce que cela nous permet de partir du terrain pour être capables de nous adapter à la demande du client, à commencer par le délai : il n'était pas rare de développer un produit en 3 ans, aujourd'hui on est plutôt sur 2 ans, et avec des spécifications de plus en plus dures. On nous demande d'en faire plus en moins de temps.On n'a pas d'autre solution que d'éradiquer de nos processus de développement tout ce qui ne sert à rien, et pas seulement de court-circuiter des tâches pour arriver plus vite à l'objectif. Pour cela, il faut être capable de définir le vert pour éliminer le rouge, ne garder que la valeur ajoutée.

 

Revenir aux basiques, c'est demander aux équipes qui vivent le process de s'impliquer encore davantage, et de le décrire dans le détail. Il faut ensuite observer ce que les équipes de l'étape suivante font du livrable déclaré bon par les équipes de l'étape précédente. Il faut encore parler : demander à l'équipe 2 ce qu'elle attend de l'équipe 1, et à l'équipe 1 ce qu'elle peut donner à l'équipe 2. Une fois ce travail de fourmi réalisé, l'enjeu est de requestionner ces process : reprendre le tout, et se dire dans cette chaine de valeur, qu'est-ce qui sert ? qu'est-ce qu'on a oublié ?. Enfin, ce travail n'a pas vocation a être figé. Il est vivant, et doit se faire chaque jour, parce que nos équipes, nos métiers et nos technologies évoluent.

 

Les chantiers d'amélioration qui ont très bien marché ont été réalisés au plus bas dans l'organisation, parce que les équipes comprennent vite que c'est dans leur intérêt, qu'elles y trouvent un bénéfice. Cela permet de compenser un certain nombre d'idées reçues et préconçues sur cette approche, notamment quant à la réelle nécessité de changer pour s'améliorer. Et sur ces chantiers courts, avec des gains à court terme pour les équipes, il n'est pas rare de voir émerger à leur demande le chantier suivant. Ca a marché, ça ne sert pas qu'au top-management, ça nous sert à nous.

 

On voit bien la révolution entre l'ancien système où le management édicte la loi, sur une pratique qu'il ne connait généralement pas, et ordonne son exécution, et notre système où il y a une respiration entre le terrain et ses pratiques, et les impératifs stratégiques et économiques de l'entreprise. On doit déployer des processus agiles, donc le Lean devient un vrai métier, interne, qui rentre dans les usages, qui rentre dans l'ADN de la société, dans la culture, pour en permanence observer et ajuster les processus.

 

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Stephanie Kaeuffer ZodiacAerospace KL 2A

Travailler sur le Lean manufacturing n'est pas suffisant.

Le Lean development permet de préparer l'avenir.

 

Travailler l'amont est indispensable

 

Le bénéfice du Lean development pour l'entreprise n'est pas toujours compris et identifié dès le départ. On a tendance à d'abord aller sur le manufacturing naturellement, parce que c'est ce qui est le plus connu et diffusé dans la littérature, donc le plus rassurant pour le dirigeant.

 

Une fois qu'on a commencé le Lean en manufacturing et en production, si on fait un diagnostic global de l'entreprise end to end, c'est à dire entre le Client au stade du démarrage du process et le Client en fin du process, on constate que les problèmes sont créés en amont. Ils drainent de gros soucis et de grosses pertes financières notamment, et des pertes d'énergie et de sérénité dans les équipes en aval.

 

Travailler uniquement sur le Lean manufacturing ne peut être que court-termiste ou amener des avantages ou des retours sur investissement à moyen terme pour l'entreprise. Ce n'est clairement pas suffisant sur une vision à long terme.

 

Travailler l'amont, d'autant plus quand on est dans l'industrie en mode constructeur en mode équipementier ou systèmier, où on a une forte relation au client donneur d'ordre, travailler l'amont c'est indispensable.

 

Cela prend du temps, il y a un côté ingrat parce qu'on ne voit pas rapidement les résultats, donc on n'a pas autant de quick-wins et de savings rapides qu'en production.

 

Le Lean development peut permettre de structurer les équipes, de structurer leurs process, et les rendre plus forts vis à vis de leur client pour mieux répondre à ses attentes, les anticiper, et préparer l'avenir.


 

tma indis

L’Excellence opérationnelle en R&D :

vitesse et qualité

 

 Thierry Martin, Senior Partner

 

 

 

Les entreprises industrielles investissent de plus en plus dans des activités de R&D pour créer et mettre au point de nouveaux produits, améliorer les produits existants, ou pour réduire leurs coûts de production.

 

Sans remettre en cause le bien-fondé de ces investissements, la question de leur efficacité reste aujourd’hui posée pour un nombre de plus en plus important de Directeurs R&D et de hauts dirigeants.

 

Si la R&D est devenue un puissant levier de différenciation concurrentielle pour les entreprises, des évolutions récentes de notre environnement industriel imposent une redéfinition des critères de compétitivité du management de l’innovation.

 

Cette remise en cause passe par une transformation profonde des organisations et des activités de recherche et de développement.

 

Cette transformation doit à notre sens agir simultanément sur 3 composantes clefs de la performance R&D : le management des équipes R&D, les process de développement des nouveaux produits, les activités de conception produit.

 

Le management des équipes de R&D doit faire face à la fois à la pression de la charge de travail et aux attentes des équipes frustrées de ne pas pouvoir mettre en œuvre ce qui leur semblerait de bon sens pour de meilleurs fonctionnements. Les organisations multi-sites n’apportent as davantage de confort en situation sous tension ; les délocalisations d’entités de développement ajoutent une couche supplémentaire de questionnements. La résolution des problèmes de fonctionnement et de méthodes de travail reste un moyen insuffisamment appliqué pour remédier aux situations stressantes et retrouver un peu d’espace pour plus d’implication et d’autonomie attendues.

 

Les process de développement des nouveaux produits révèlent une efficience insuffisante : respect des jalons et délais globaux sont fréquemment non respectés. Les Time To Market sont de plus en plus exigeants. Le management de la Vitesse semble devoir être davantage appris et développé. Les recours à des partenaires extérieurs et des prestataires spécialisés introduisent davantage de complexité encore dans les planifications. Pour de nombreux secteurs industriels, l’impact du règlementaire (normes et règles de plus en sévères), génère des contraintes nouvelles pour lesquelles les processus de développement se révèlent inadaptés et lourds.

 

Les activités de conception produit sont de plus en plus complexes et difficile à maîtriser sur les plans QCD. Les retards dans la définition produits entrainent à l’évidence une pression délai plus forte sur les équipes de développement, et au delà en lancement en production. Ces difficultés au stade définition s’entendent en termes de nombre de projets à traiter d’une part, et d’autre part, à la complexité technique des produits où nombre de fonctionnalités et nouveautés technologiques sont de plus en plus critiques. La réussite d’un plan de transformation de la fonction R&D repose désormais sur la résolution équilibrée de l’équation :

Performance R&D = f(People x Process x Product).

 

L’approche P3 du management de l’innovation de KLMANAGEMENT assure la promotion de l’amélioration continue, valorise l’implication du plus grand nombre, et construit les conditions du bien-être indispensable à la créativité des équipes de développement.

 

L’excellence en R&D, à l’instar de l’excellence en manufacturing, reposera de plus en plus sur une approche spécifique à l’entreprise, adaptée à sa culture, à ses Hommes et aux clients qu’elle sert.

 

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