Thomas Mathieu BREZILLON KLMANAGEMENT A

Manager la performance dans l'ingénierie BTP

Comment s'imposer et se différencier sur un marché concurrentiel en développant la culture de la valeur ajoutée

 

Réinventer nos méthodes de travail

 

Brézillon est une entreprise générale de construction. Nous travaillons sur trois métiers : le bâtiment neuf, la réhabilitation en milieu occupé et en site vide ainsi que le génie civil industriel.

 

Aujourd'hui nous avons besoin de nous réinventer à travers nos méthodes de travail, nos méthodes de chiffrages, nos méthodes de calculs, notre façon de voir le commerce, notre façon de voir les travaux pour pouvoir être pertinents et pouvoir nous imposer sur ce marché fortement concurrentiel et en fort développement.

 

En quoi votre approche Lean est-elle adaptée au secteur du BTP et en particulier à une Direction de l'Ingénierie ?

 

Le Lean Management dans la construction, c'est une véritable piste d'amélioration puisqu'on bâtit les bâtiments de la même façon depuis presque 50 ans maintenant. Il est temps de se renouveller, de réinventer notre façon de construire pour être plus pertinents. Gagner en délai, gagner en efficacité, en coûts, en minimisant les déchets et en préservant l'environnement, qui est un réel enjeu aujourd'hui.

 

Particulièrement dans l'Ingénierie, nous avons abordé notre travail d'une autre façon, puisque finalement notre façon de calculer les choses, notre façon de travailler, c'est du traitement de l'information.

 

Il y a une différence avec les méthodes de production et il a fallu une approche différente de celle du Lean Construction. Nous sommes partis sur le Lean Manufacturing avec KLMANAGEMENT. Cela nous conforte dans notre démarche et nous permet de travailler sur tous nos processus, nos process internes, notre communication, la valorisation des collaborateurs : on est vraiment dans une nouvelle pratique.

 

On avait de l'amélioration continue, mais elle était non structurée. Aujourd'hui nous sommes vraiment dans une démarche plus pertinente, beaucoup plus adaptée à ce que nous faisons.

 

Bien-sur, on n'invente pas, ce n'est pas de l'innovation permanente, c'est de l'amélioration continue.

 

C'est vraiment ce que nous recherchons aujourd'hui puisque c'est une réelle source d'économie, de gain de performance et finalement de différenciation par rapport à nos concurrents.

 

Comment avez-vous embarqué vos équipes dans cette démarche et quel processus avez-vous suivi ?

 

Le premier problème qui s'est posé est la souffrance des collaborateurs, donc le terrain est plus favorable au changement.

 

Certes, ça n'a pas été simple : nous avons des experts, voire des hyper-experts, qui chiffrent de la même façon depuis 30 ou 40 ans, qui sont reconnus dans le monde du bâtiment. Malgré cela, un certain mal-être s'était imposé.

 

Finalement, çela a été très simple de leur dire : On va s'améliorer, on va mettre quelque chose en place, on va vérifier et on testera : test and learn. Si ça fonctionne, on continue et si ça ne fonctionne pas, on changera, on modifiera.

 

Cela a été très facile de mettre en place toutes ces routines qui aujourd'hui sont vraiment entrées dans le Business habituel. Tous les matins, il y a les animations à intervalle court, c'est systématique.

 

Ça fait plaisir, car nous avons appris qu'ils y a une grande valeur ajoutée à suivre ce type d'animations pour partager les problèmes, pour partager les sujets de planning, de planification, les dysfonctionnements, les réussites tout simplement. Autre bénéfice des animations à intervalle court, c'est de rendre naturel tous les moments de convivialités.

 

Ce qui existait mais qui ne perdurait pas, c'est maintenant quotidien, naturel, hebdomadaire. Avoir des points de rencontre systématique, autour d'un café par exemple, cela a tout changé.

 

Quels sont aujourd'hui les premiers résultats quantitatifs et qualitatifs ?

 

Le Lean Management nous a permis de diviser par 13 le nombre d'impressions au service statistique ; d'augmenter de 14% la valeur ajoutée, c'est-à-dire, la proportion de variantes au service Fluides et Thermique-Acoustique ; de diminuer de 6% le temps de fabrication d'un plan d'installation de chantier. Ce sont les premiers effets bénéfiques, mesurables et quantitatifs du Lean.

 

On a pu observer un vrai changement de posture des collaborateurs vis-à-vis de leur travail quotidien, du rapport qu'ils avaient avec leurs clients internes : collaborateurs travaux ou collaborateurs commerciaux. Cela représente déjà une valeur ajoutée du Lean sans aller plus loin quantitativement.

 

Sur la relation que j'ai avec mes managers, il n'y a pas grand chose qui a changé, ça s'est plutôt amélioré, puisqu'on a mis en place une structuration du management.

 

Cela rejoint complètement ma philosophie et mon état d'esprit. J'étais sans arrêt obliger de dire : "Je peux toujours faire mieux" et j'ai toujours fait mieux. Je ne sais pas comment, je ne sais pas pourquoi, mais je pense avoir ça dans mon ADN.

 

On a donc instauré cela avec mes managers et aujourd'hui c'est beaucoup plus simple d'aller tous dans la même direction, de créer une unité malgré les différents services.

 

On sent que tout le monde pousse et que tout le monde souhaite s'améliorer : ils proposent d'eux-mêmes des choses qui n'existaient pas avant dans le management de mon prédécesseur, qui était beaucoup plus cadré et structuré.

 

Le Lean a permis de confirmer cela et donc je crois que l'on a fait un grand pas en avant.

 

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