Eric Pugeaut IER KLMANAGEMENT A2

L’objectif est d’être excellent en R&D, ce n’est pas de faire du Lean

Dans un environnement industriel ou R&D, aux cultures et processus propres, les challenges restent les mêmes : comment délivrer bon du premier coup ? Comment livrer à l’heure ? Comment améliorer l’efficacité des livrables ?

 

Éliminer les tâches à non valeur-ajoutée

 

IER est spécialisé dans l'optimisation des flux pour les passagers et pour les marchandises à travers 4 activités :

 

Premièrement, tout ce qui concerne les bornes libre-service, les équipements pour les aéroports et pour les gares.

 

La deuxième activité c'est tout ce qui tourne autour de l'électromobilité et en particulier les bornes de charge de véhicules électriques.

 

La troisième activité concerne plutôt le flux de marchandises avec tout ce qui concerne les technologies RFID, les objets connectés et donc des applications pour l'industrie, pour le commerce dans la gestion des flux de marchandises.

 

Une quatrième activité se développe et concerne tout ce qui est verbalisation électronique notamment aux services des municipalités.

 

L'objectif n'est pas de faire du Lean, l'objectif est d'être excellents.
Alors, comment sommes-nous excellents ?

 

On a développé un programme d'Excellence industrielle et un programme d'Excellence R&D.

 

L'objectif est : il faut que la R&D ait un niveau d'excellence au niveau de l'Industriel, mais chacun ayant l'impression d'être dans son domaine, sans sortir de son environnement culturel.

 

L'objectif est de savoir comment faire pour livrer bon du premier coup ?
Comment délivrer à l'heure ? Comment faire pour que les prototypes, lorsqu'on va passer en qualification, reviennent au vert ?

 

Comment aller chercher à améliorer l'efficacité sur son environnement, sur le livrable et sur le produit à livrer qui est un design ?

 

Donc c'est surtout sur la notion d'efficacité et d'excellence que l'on va insister.

 

Sur l'aspect Lean je suis vraiment un partisan de tout ce qui concerne l'animation à intervalle court et le management visuel.

 

On peut tout à fait appliquer les mêmes approches au niveau des équipes de développement ou au niveau des équipes de projet.

 

On a travaillé justement sur l'animation des équipes de développement pour introduire ces notions de réunion 5 minutes, pour introduire la notion du management visuel.

 

Pour moi le visible planning est un superbe outil de visualisation d'avancement des projets et des problèmes.
Ce sont vraiment des choses qui sont tout à fait similaires.

 

La notion d'amélioration continue, la notion de philosophie de l'amélioration continue, les outils de résolution de problèmes sont tout à fait utilisables. On peut faire un DMAIC dans un atelier comme on peut faire un DMAIC sur un projet, c'est tout à fait cohérent.

 

Dans la recherche d'efficacité, on a l'élimination des tâches à faible valeur ajoutée, et pour cela quels sont les outils de type PLM, de type CAO qui permettent d'aller beaucoup plus vite et concentrer le concepteur sur sa création de valeur et non pas sur des tâches administratives ?

 

Comment accélérer le time to market en développant les produits par l'utilisation de plateformes technologiques ?

 

On essaie aujourd'hui de travailler sur des solutions qui vont intégrer des blocs fonctionnels et donc de travailler plutôt en amont en essayant de définir quels sont les blocs fonctionnels dont on aura besoin pour les solutions de demain, en espérant faire les bons choix et de pouvoir travailler avec des solutions qui sont pré-développées, pré-qualifiées par modules de façon à ce qu'ensuite la phase de conception, de réponse à un appel d'offre soit surtout une phase d'intégration de ces éléments fonctionnels, de ces briques élémentaires, et de rajouter enfin la couche de spécificité liée au projet lui-même.

 

On essaie également de bien intégrer l'évolution de tout ce qui est normalisation en terme de lecture de passeports par exemple pour intégrer les bons standards de façon à ce que nos briques soient les bonnes pour pouvoir développer les bonnes solutions.

 

Comment conduire en simultané le développement produit et process pour fluidifier le transfert en production ?

 

On fonctionne à partir d'une road-map produit ou d'une road-map solution techno qui nous permettent, à horizon de 3 ans, de savoir déjà aujourd'hui quelles sont les technologies ou les modes de production qu'on doit préparer pour la suite.

 

On est quand même sur des productions qui sont essentiellement des productions d'assemblage : beaucoup du montage, du câblage, et ensuite de l'intégration de logiciels et de tests.

 

On a la chance d'avoir un process qui est peu capitalistique car il y a peu de machines. Par définition on a une forte souplesse de ce point de vue là.

 

Néanmoins, il faut quand même savoir au niveau des compétences métiers, ce que l'on doit maitriser demain, c'est le premier point.

 

Le deuxième point c'est qu'on va travailler au niveau de la conduite de projets, on va essayé de travailler de plus en plus en intégrant le plus en amont possible les équipes de méthodes industrielles dès le démarrage du projet, dès l'élaboration du cahier des charges, de sa validation et des spécifications techniques.

 

On va aussi travailler, au niveau des équipes industrielles, des coordinateurs industriels par projet, qui sont nommés, qui vont représenter les équipes industrielles au sein des équipes projet multimétiers.

 

Ensuite on va travailler dans la phase de notre processus projet qui est un processus projet relativement classique, relativement standard, on va travailler avec des passages de jalons et des notions de planning où les équipes vont être intégrées assez rapidement, et on va travailler entre autre avec un outil, le visible planning, qui permet dès le démarrage du projet que tous les métiers, y compris les métiers industriels, soient au coeur du projet et intègrent tout de suite la partie qui va les concerner.

 

Le dernier levier sur lequel on travaille aujourd'hui c'est le déploiement d'un outil de PLM qui permet d'être beaucoup plus collaboratif et de pouvoir mettre à disposition des équipes méthodes industrielles très rapidement, les premières épures, les premiers drafts de conception de produits, et ensuite d'avoir des échanges très réactifs mais structurés. Nos équipes ne sont pas sur un même site donc il est important d'avoir ces outils de collaboration.

 

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Lean Product Development and the role of PLM

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Christophe Le Ligné, Visibility Business Group R&D Director VALEO : Le Lean dans un centre de R&D, c'est différent

 

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