Sebastien Jouffray BD KLMANAGEMENT A2

Eliminer la non-valeur ajoutée au sein des équipes R&D

Sélectionner les processus les plus chronophages, les plus pénibles, formels ou informels, pour cibler nos axes de travail dans une démarche plus participative.

 

Se sentir bien et pouvoir évoluer

 

BD fournit les devices ou les systèmes d'injections pour les entreprises pharmaceutiques.
On ne fabrique pas les composants médicaux, on fournit les systèmes d'injections qui permettent de transmettre ces drugs dans le corps.

 

La structure R&D en soi est une structure de taille importante, de plusieurs centaines de personnes pour le groupe, au global. Plus particulièrement Pharm Systems : on est environ 300 personnes réparties sur 6 sites différents, notamment la France qui a un grand centre d'expertise pour tout ce qui est seringues et pré-remplis.
Mais aussi les Etats-Unis, la Chine, Singapour, l'Inde et le Mexique pour du support à la R&D.

 

Il y a vraiment une démarche positive dans l'amélioration de nos processus qui est d'éliminer la frustration des gens parce que les collaborateurs ont l'impression de faire des choses utiles. Le bien-être au travail est la clef pour que les équipes se sentent bien.

 

Mais au-delà de ça, c'est sentir que l'on est dans une organisation qui est capable de s'adapter et qui n'est pas statique. Cela donne un sens à "pourquoi on est là ?" et "est-ce que si on a à s'adapter, est-ce qu'on on aura la capacité de le faire ?". Aujourd'hui je pense que les deux choses sont importantes : être bien où l'on se trouve et savoir que si jamais ça change, on pourra évoluer.

 

Comment est-il possible en R&D d'apprécier la part de non valeur ajoutée dans les activités au quotidien des équipes ?

 

Je m'astreins à 3 grands principes :

 

Le premier par rapport aux collaborateurs, être vraiment capable de sonder la frustration et le niveau de confort ou d'inconfort des collaborateurs selon leurs métiers.

 

Le deuxième, c'est de faire un benchmark en continu par rapport à ce qui se fait à l'extérieur, notamment les partenaires et ce qu'on appelle les best in class  pour voir où on se situe et si jamais on est déphasé, en avance ou en retard.

 

Le troisième axe, le plus important, c'est d'écouter nos clients : les clients externes, les clients finaux, voire les patients puisque nous avons deux sortes de clients : les entreprises pharmaceutiques et puis les patients. Il faut comprendre les attentes des clients et voir là encore s'il y a un décalage par rapport à ce qu'on fournit et ce qui est attendu.

 

Sur l'aspect basique des choses on cherche à avoir un gain de temps, un gain financier, à se focaliser sur les choses les plus importantes et travailler consciemment là où l'on souhaite travailler et ne pas subir les processus.

 

Plus philosophiquement, on cherche à gagner du confort de travail pour les collaborateurs et avoir des gens qui utilisent leurs temps de travail là où ils pensent être judicieux de mettre leurs activités à profit.

 

Comment éliminer les gaspillages sur le processus de R&D pour donner du temps aux équipes et réduire ainsi le stress ?

 

Sur les démarches récentes de Value Stream Maping, on a beaucoup utilisé la discussion dans les Staff Meetings. Ces Staff Meeting se font entre les équipes à différents niveaux pour essayer déjà d'avoir une remontée d'informations qui n'est pas toujours faite de manière proactive.

 

On sélectionne avec le management et les équipes les processus les plus chronophages, les plus pénibles, formels ou informels, de façon à cibler nos axes de travail, puis on a une démarche plus participative avec différents groupes de travail au niveau des collaborateurs, pour impliquer les collaborateurs concernés.

 

Il faut impliquer aussi quand c'est possible un tiers pour faciliter la démarche, la méthodologie. Formaliser le plan de travail et avoir une dynamique sur le changement à faire et pas rester sur une position statique et vraiment forcer le changement.

 

Comment animer efficacement des processus de R&D dans un environnement international avec des acteurs délocalisés ?

 

Dans une organisation dématérialisée, délocalisée, on doit s'appuyer sur des outils assez puissants et utiliser les technologies comme une aide et une opportunité d'être meilleur. Notamment ce qui touche à l'IT, le Knowledge Management et d'autres outils pour garder une cohésion entre les équipes même si elles ne sont pas sur le même site.

 

Simplifier les processus, éviter que ça soit très complexe et avoir quand même des choses qui sont lisibles et qui peuvent se digérer quel que soit la culture.

 

Un troisième élément pour essayer de faire en sorte que l'alchimie se passe bien entre les sites, c'est de bien définir les rôles et responsabilités par rapport à la valeur ajoutée en fonction des équipes.

 

Il faut que chaque équipe, notamment quand on travaille avec une équipe localisée au Mexique ou en Inde, chacun peut apporter sa pierre à l'édifice. Il faut vraiment avoir une conscience globale des rôles et responsabilités, mais aussi que cette prise de conscience se fasse au niveau des équipes qui sont loin pour qu'elles aient vraiment cette responsabilité et cette accountability pour être sûr qu'elles aient compris leurs rôles dans le processus.

 

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