Renaud Besnard PHOTOBOX KLMANAGEMENT A

Flexibilité et réduction des délais de fabrication, rendre agile la production en e-commerce

Comment construire un outil de production robuste quand on est un e-commerçant soumis au rythme du temps réel ?

 

Nous différencier de nos concurrents

 

Nous sommes un e-commerçant, nous fabriquons des produits-photo, en particulier dans cette usine de Sartrouville, des livres-photo. Ils sont réalisés dans des délais très courts, et offerts dans des délais très courts aux clients, dans des délais de plus en plus courts, afin de nous différencier de nos concurrents.

 

Nous avons basé notre philosophie de travail d'amélioration continue, de travail lean, sur d'une part la flexibilité, d'autre part sur la réduction des délais de fabrication.

 

Ce sont des axes très importants de notre projet interne qui s'appelle Box in Motion. "Box" vient du nom de la société Photobox, "in Motion" parce que nous pensons que c'est un état d'amélioration permanent, continu, qui va nous permettre de progresser et de continuer à réduire nos délais de fabrication, donc à nous rapprocher de plus en plus des besoins de nos clients qui viennent avant tout du monde de l'e-commerce. Ils ont d'autres benchmarks ou d'autres éléments de comparaison dans le monde de l'e-commerce. Ils vont se baser sur ces comparaisons dans leurs attentes vis-à-vis de nos produits.

 

La grande spécificité de ce qu'on fabrique est qu'on est quasiment dans l'unitaire. La quantité moyenne de produits par commande est de 1,2. Chaque produit qui sort de l'usine est un produit différent, sur une base commune, mais c'est un produit qui a un contenu, une adresse, un client qui va être différent. Prendre en compte cette unicité, cette très grande fragmentation de l'unité de production est le défi numéro 1.

 

Le défi numéro 2, c'est l'aspect culturel : être capable de former, d'expliquer, de convaincre, de motiver, de rallier tous les personnels dans l'usine - à peu près 150 personnes aujourd'hui - au projet Box in Motion, au projet d'amélioration continue via le lean.

 

Il y a une grande partie formation, initialement, une grande partie d'éducation, et aussi une grande partie de démonstration par l'exemple. C'est ce que nous avons voulu mettre en place dès les début, quand on a démarré le projet en 2014, il y a un peu plus de 3 ans. Nous savions que ce ne serait pas un projet qui marcherait uniquement par la volonté de la Direction, ou par la volonté des managers de l'usine. C'est un projet qui doit être porté par l'ensemble des effectifs de l'usine. Cette partie éducation, formation, conviction dans la culture d'entreprise, dans la culture de l'usine etait effectivement très importante, et est une des clefs du succès que nous rencontrons aujourd'hui.   

 

Le grand bénéfice, c'est une accélération de la connaissance, une accélération du partage également, entre les différents sites de production. On évite de refaire les mêmes erreurs deux ou trois fois, même si l'erreur peut avoir de la valeur et peut être utile. On gagne du temps dans cette phase d'apprentissage, en particulier au niveau des opérateurs, au niveau du changement culturel qui doit se faire. On essaie de progresser plus vite dans des objectifs communs liés à la flexibilité, à l'amélioration du niveau de service.

 

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