Bruce Vielle Vetoquinol KLMANAGEMENT A

Manager la performance avec Hoshin Kanri : un processus de management

Décliner les objectifs stratégiques au plus près du terrain.

 

Un modèle d'exécution

 

Dans le cadre de mes fonctions je suis amené à manager des équipes pluridisciplinaires, à la fois au niveau groupe et au niveau local, et international, avec une dimension multiculturelle très importante.

 

J'ai été amené à déployer le Hoshin Kanri. Il permet par son mode de construction un partage important des objectifs. Par ce partage, il permet un alignement très important de toutes les équipes.

 

La force du Hoshin Kanri pour moi est justement la capacité à mettre en oeuvre une stratégie. Une capacité à passer d'une vision et d'objectifs stratégiques à un modèle d'exécution. Pourquoi ? Parce qu'il permet le déploiement des war-rooms jusqu'aux animations à intervalles courts au plus près des équipes. Il permet de décliner les objectifs stratégiques au plus près du terrain.

 

Le Hoshin Kanri favorise fortement l'autonomie pour 3 raisons : 

  • la première raison c'est l'implication : il responsabilise. 
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  • la deuxième raison c'est qu'il fixe un cadre et permet effectivement à des équipes éloignées de passer d'un mode d'indépendance à un mode autonome en évoluant dans ce cadre fixé.
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  • la troisième raison est liée à l'animation très cadrée autour de la war-room qui permet par le biais des objectifs définis le suivi des tendances, la mise en place des plans d'actions et les corrections des dérives.

 

Il faut préparer la mise en oeuvre de ce processus, car il s'agit pour moi d'un processus de management. Par de la formation pour bien expliquer le chemin que l'on veut prendre. Expliquer le pourquoi, donner du sens à la transformation que l'on veut mener, et bien informer à la fois ses collaborateurs mais aussi sa hiérarchie du chemin que l'on veut prendre.

 

Dans ce sens le Hoshin Kanri est plutôt un modèle parce qu'il permet de définir un cadre dans lequel la génération Y va trouver une certaine liberté d'action. Pour moi, ce modèle est complètement adapté à notre nouvelle génération.

 

Les erreurs à ne pas commettre pour moi dans ce dispositif, comme pour tout ce qui se passe autour du lean manufacturing, c'est de considérer qu'il s'agit d"un outil alors qu'il s'agit plutôt véritablement d'un modèle de management de la performance assez différent d'un outil simple et d'un tableau à remplir.

 

Il faut bien prendre en compte la dimension culturelle de l'entreprise pour manager le changement par rapport à l'état de la situation culturelle vers le management de la performance que l'on veut mettre en oeuvre.

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