RD VITESSE ET QUALITE KLMANAGEMENT D

 

Performance R&D, vitesse et qualité

Si la R&D est devenue un puissant levier de différenciation concurrentielle pour les entreprises, des évolutions récentes de notre environnement industriel imposent une redéfinition des facteurs de compétitivité et de critères du management de l’innovation.

 

 

 

Qu'est-ce qu'un projet R&D réussi ?

 

Les entreprises industrielles les plus performantes en management de l’innovation maîtrisent simultanément la qualité, les coûts et les délais de développement des produits nouveaux. Mais la recherche de la performance et la contribution à l’excellence vont au-delà des exigences opérationnelles de respect du triptyque QCD.

 

Piloter, gérer, optimiser

 

Les Directions du  développement  et  de  l’innovation  sont  toujours redevables  de  l’aboutissement  des  solutions techniques.  Elles  doivent  maintenant  définir  les  variables  du fonctionnement sur lesquelles elles peuvent agir. Leur  souci dépasse  la  production  de  solutions  techniques  :  il  leur faut piloter, gérer, optimiser le fonctionnement devenu complexe de leur service.

 

17 1 RD KLMANAGEMENT Visao Futuro (1954)

 

La  coordination  multi-projets,  l’organisation  des  équipes  et la structure  des équipes impactent également directement le degré d’implication des équipes et ainsi la performance R&D.

 

Une transformation en appui sur 3 piliers : People, Process, Product

 

La réussite d’un plan de transformation de la fonction R&D repose désormais sur la résolution équilibrée de l’équation.

 

Performance R&D = People x Process x Product

 

L’approche P3 People-Process-Product est une réponse adaptée aux besoins spécifiques des entreprises en matière de management de l’innovation. La mise en place d’un modèle d’Excellence de référence, propre à chaque culture d’entreprise participe à cette construction de la vision de la R&D du futur.

 

Dans cette vision d’Excellence, il faudra surtout demain l’aider à développer les vecteurs de performance opérationnelle qui lui permettront d’atteindre avec les Hommes d’aujourd’hui et ceux de demain des résultats exceptionnels.

 

Anticiper,  sélectionner,  économiser,  accélérer,  fluidifier,  coordonner, impliquer  seront  sans  doute  les  mots  clefs  de  cette  Excellence  qui passera  par  la  mise  en  œuvre  de  méthodes  de  management  agiles  facilitant l’échange et la fluidité de l’information.

 

Il s’agira ici  de  repenser  la  place  du  client,  du  producteur,  du  partenaire-fournisseur,  au  sein  des  processus d’innovation,  et  d’éviter  de gaspiller  son  temps  sur  des  activités  qui  n’apportent  in  fine  que  très  peu voire aucune valeur ajoutée au client final.

 

Product

 

Les activités de conception des produits sont de plus en plus complexes et difficiles à maîtriser. Ces difficultés au stade définition s’entendent en termes de nombre de projets à traiter, d’une part.

 

33 RD KLMANAGEMENT

 

D’autre part, la complexité technique des produits ou le nombre de fonctionnalités et nouveautés technologiques sont de plus en plus critiques. Nous sommes convaincus qu’une stratégie de diversification des produits est nécessaire, comme moyen d’assurer le développement continu de l’entreprise.

 

La croissance, voire la prolifération du nombre de projets à conduire est bien souvent liée à une nécessité de différenciation attendue, ou imposée, par les clients.

 

Mais quand cette stratégie cesse d’être une stratégie et devient une méthode aléatoire pour augmenter les ventes sans contrôler rationnellement les dépenses ou générer une réflexion pour adapter en profondeur le système de production et de développement, l’entreprise cesse d’être rentable. Le défi est donc d’accroître les aspects positifs de diversification, tout en éliminant les points négatifs.

 

Notre approche méthodologique Variety Reduction Program (VRP) permet d’aborder avec succès les stratégies de maîtrise de la diversification du portefeuille produits au service de la satisfaction du client final.

 

Process

 

Les process de développement révèlent une efficience insuffisante : jalons  d’études  et  délais  globaux  sont  fréquemment  non  respectés.


34 RD KLMANAGEMENT

 

Les Time To Market sont de plus en plus exigeants. Le management de la vitesse semble devoir être davantage appréhendé et diffusé. Les recours  à  des  partenaires  extérieurs  et  des  prestataires  spécialisés introduisent toujours plus de complexité dans les plannings. Pour de nombreux secteurs industriels, l’impact des règlementations (normes et lois de plus en plus sévères), génère des contraintes nouvelles pour lesquelles  les  processus  de  développement  se  révèlent  inadaptés  et lourds.

 

Il parait nécessaire dans un premier temps de structurer les processus d’organisation de projet. Rendre le processus décisionnel clair, en clarifiant les limites des rôles et responsabilités et en structurant le processus.

 

Dans  un  second  temps, il faut dynamiser  la  structure  organisationnelle.  Apporter  l’aspect  collaboratif  au  sein  des  organisations, permettant de réaffecter les ressources afin d’accroitre la vitesse et la qualité de prise de décision. Ce type d’organisation nécessite de travailler à la recherche d’efficacité, à la recherche d’efficience des process et à la fluidité des flux d’informations.

 

Ces deux éléments à priori antagonistes, sont des leviers permettant d’accroitre la réactivité et la compétitivité des entreprises en rendant l’organisation à la fois stable et dynamique.

 

People

 

Le  management  des  équipes  de  R&D  doit  faire  face  à  la  fois  à  la pression de la charge de travail et aux attentes des équipes frustrées de  ne  pas  pouvoir  mettre  en  œuvre  ce  qui  leur  semblerait  de  bon sens pour de meilleurs fonctionnements. Les organisations multi-sites n’apportent  pas  davantage  de  confort  en  situation  sous  tension  ;  les  délocalisations d’entités de développement ajoutent une couche supplémentaire  de  questionnements. 

 

La  résolution  des problèmes reste un moyen insuffisamment appliqué pour remédier aux situations stressantes et retrouver un peu d’espace pour plus d’implication et d’autonomie.

 

321 RD KLMANAGEMENT

 

En production, domaine du tangible et du matériel, les problèmes se voient ou s’entendent. Dans la R&D, domaine de l’immatériel, le pilote de projet doit prévenir, détecter, et traiter ou faire traiter les problèmes, qu’ils soient de nature technique ou qu’il s’agisse de ceux du quotidien.

 

L’outil central d’une équipe dans une organisation de type Obeya est le visible planning. Toutes les informations sont face aux personnes qui en ont besoin quand elles en ont besoin. La valeur d’un visible planning tient en sa capacité à aider à ce que les tâches se fassent. Et pas simplement à faire un planning pour l’exercice en lui-même.

 

Le visible planning  permet  la  prise  de  décision  rapide,  met  en  évidence les problèmes et les difficultés à venir (nivellement de la charge). Les  équipes  construisent  et  s’accaparent  le  planning  qui  devient  plus  qu’un  outil  de  chefs  de  projet.  Des  routines  d’animation  des équipes doivent s’organiser autour du visible planning.

 

La clé est ici de développer les connaissances des ingénieurs, de les capitaliser afin de pouvoir les valoriser efficacement dans le futur. Cette nouvelle approche du capital humain, requiert en plus du temps, un changement de culture fort de la part du top management mais aussi des collaborateurs eux-mêmes. C’est l’enjeu futur de ce qu’on a appelé le Knowledge Management.

 

Vitesse et qualité

 

Viser l’Excellence R&D est la ligne d’horizon pour réussir cette transformation désormais vitale des organisations R&D.

 

Par  sa  contribution  économique,  la  transformation  de  la  R&D  est  de nature  à  permettre  les  relais  de  croissance  des  années  à  venir.  La  question du « pourquoi faire quelque chose » ne se pose donc plus. La transformation est déjà en marche pour les championnes de la R&D.

 

Améliorer « vitesse et qualité » ne peut être opposé à « innovation et créativité » lorsqu’il s’agit de trouver les bons leviers permettant d’améliorer l’efficience du management de l’innovation. Manager l’innovation sans méthodes reste plus proche du jeu de hasard que d’un processus pensé qui embarque les forces de l’entreprise au service de l’exécution de la stratégie R&D.

 

Nouvelles technologies et transformation digitale

 

Un  changement  plus  important  encore  mal  défini dans   ses   formes   et   ses   impacts   est   celui   des  produits connectés qui pour l’industriel apportera de nouvelles conditions d’industrialisation et l’ère du big data,  qui,  outre  les  nouvelles  méthodes  d’analyse  (compétences   et   outils)   aux   stades   amont des processus de R&D, demanderont encore davantage de vitesse dans les réalisations.


Tout en restant convaincus que les priorisations sont nécessaires dans la programmation des actions de progrès ou de transformation, la seule qualité du management ne pourra être améliorée sans programmes de concrétisation choisis selon les priorités locales parmi les trois autres domaines.

 

VRP, une stratégie de production au service de la diversification produits

 

Aujourd’hui, les  entreprises  sont  confrontées  au  problème  de la diversification des produits.

 

Le Variety Reduction Program (VRP)  a  une  valeur  particulière  pour  les  entreprises  fonctionnant  dans  les  conditions  suivantes  :  puisque  les  nouveaux  produits  sont  développés  les  uns  après  les  autres,  les  designers  doivent  continuellement faire des heures supplémentaires.

 

Les projets prolifèrent rapidement alors que le personnel est occupé à  alimenter  les  ordinateurs  avec  des  plans  de  pièces.  Suivre  le  rythme de l’approvisionnement en pièces devient une bataille sans fin.

 

De   nouveaux   moules   sont   requis   en   permanence,   les   coûts s’accumulent, et la vie des produits se raccourcit. La variété d’outils menace de devenir ingérable.

 

D'autres facteurs  tels  que  la  globalisation,  la  compétition  accrue entre les entreprises, l’émergence de nouvelles technologies, la révolution de l’internet et la réduction du cycle de vie des produits façonnent une nouvelle demande exprimée par le client et le marché.

 

A  la  demande  croissante  de  diversité  répondrait  logiquement une augmentation des coûts, mais aussi de la complexité, tout au long du cycle de vie du produit.
L’enjeu  prioritaire,  dans  un  environnement  économique  contraint, réside dans la gestion de la diversité par des outils et des méthodes qui réduisent la complexité interne et les coûts à chaque étape de la supply chain.

 

Lorsque l’on pose les questions suivantes aux dirigeants, peu sont capables instantanément de répondre avec certitude :

« Combien gérez-vous de produits dans votre portefeuille ? Quels en en sont les coûts directs et indirects associés ? Comment managez-vous la diversification de votre offre et la complexité produit – process ? Quel est l’impact sur votre profitabilité ? Pourquoi votre chiffre d’affaire stagne-t-il, vos marges se réduisent-elles, malgré un portfolio produit toujours plus riche ? Comment gérez-vous la saturation de vos équipes de développement face à l’accroissement de l’étendue de la gamme de différenciation de vos produits ?»

 

Rédigé  par  T.Suzue  et  A.Kohdate, VRP    Variety  Reduction  Program,  littéralement    «    Programme    de  réduction  de  la  variété  »  est  écrit  pour ceux qui font actuellement face au  challenge  de  la  diversification des produits dans leurs entreprises.

 

Au-delà,     VRP     traite     d’autres     approches  pour  les  problèmes  liés  à la variété, production intégrée par informatique   (computer-integrated manufacturing   ou   CIM)   ou un système  de  production  flexible (flexible  manufacturing  system  ou FMS).   Cependant,  FMS   est   au mieux  une  réponse  passive  à  la  diversification des produits.

 

La complexité d’une entreprise croît exponentiellement avec l’augmentation du nombre de références de produits différents. Par un effet boule de neige, les composants utilisés pour les construire font de même. L’usine doit se doter d’une grande variété d'équipements correspondants.

 

Les concepteurs sont inondés par des plans à délivrer. Les achats sont submergés par la variété des pièces qu'ils doivent commander. En peu de temps, toute l’entreprise peut se retrouver ensevelie sous des tâches d’une complexité imprévue.

 

Nous sommes convaincus qu’une stratégie de diversification des produits est nécessaire.

 

Elle reste un des moyens d'assurer la croissance continue de l'entreprise et son développement. En appliquant des méthodes dédiées au produit comme au process,
comme  la  standardisation,  la  communalité  et  la  modularité  du  produit, la flexibilité et la reconfigurabilité du manufacturing system, il est possible d’envisager une plus grande diversité du produit tout en gardant un nombre réduit de références.

 

Ainsi,  en  contribuant  à  une  meilleure  gestion  des  ressources,  des  moyens  et  des  coûts  de  production,  cette  maîtrise  de  la  diversité  améliore profondément l’ensemble des activités de l’entreprise.

 

Variety  Reduction Program relève le défi que doit à nos yeux se lancer tout concepteur et tout manager de projet : être capable de penser la variété comme un  potentiel  d’excellence  industrielle  tout  autant  que  comme  un  avantage concurrentiel, et faire ainsi converger ces deux atouts au lieu de les opposer.

 

Le rôle de la R&D est et sera de plus en plus un  «  contributeur  –  connecteur  –  synchronisateur d’innovation »  en  relation  avec  toutes  les  parties prenantes.

 

Les aspects collaboratifs avec les parties prenantes internes ou externes à l’entreprise seront primordiaux,    comme  les  départements  marketing, achats,  logistiques,  process  mais  y  compris  avec  certains fournisseurs et bien sûr les clients.

 

En conclusion positive, les champions existent et peuvent fournir des idées et des exemples à ceux qui veulent progresser, les moins performants  sont  conscients  de  la  nécessité  de  progresser  et  ont  ciblé  les domaines où leurs besoins sont les plus importants.

 

De quoi voir les années qui viennent peut-être avec beaucoup d’efforts, mais aussi avec beaucoup de progrès.

 

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