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JIT, la révolution continue

La performance opérationnelle est faite de Vitesse et Qualité. JIT est un outil majeur de la Vitesse. Il construit les conditions de la réponse rapide au marché dans le cadre d’une gamme de produits définie.

Senior Advisor KLMANAGEMENT D6

 

Pas d’agilité sans flexibilité

 

JIT, la source

 

Etre à l’heure ! Ça n’a pas été toujours facile pour les Japonais, pourtant inventeurs du JIT. Les anciens de Japan Management Association –JMA me racontaient que pendant la période de tutelle par les américains, dans les débuts de la reconstruction après-guerre, les Japonais n’arrivaient pas à être à l’heure à leurs rendez-vous avec les autorités américaines. Mauvaises estimations des durées de transport, embouteillages monstres dans Tokyo, plannings approximatifs en permanence remis en cause … Ces retards permanents et parfois importants agaçaient fortement les américains qui ont fini par se fâcher contre le phénomène.

 

Etre à l'heure !

 

Les Japonais ont pris toutes les précautions pour être à l’heure, arriver en avance, jusqu’à partir la veille pour un rendez-vous dans un quartier éloigné de Tokyo … quelle qu’ait été la méthode, ils étaient à l’heure ! Et ils le sont restés. Est-ce là l’origine du Just In Time ? Probablement pour une part, mais pas seulement.

 

45 JIT KLMANAGEMENT

 

Taiichi Ohno, l’homme-méthodes de Toyota, lors de son voyage exploratoire aux US avait été séduit par le réapprovisionnement des rayons de supermarché, exécuté sur la base de la consommation réelle des clients. C’est, dit la légende, la base de l’appel par l’aval et du « pull » remplaçant le « push ». De son côté Shigeo Shingo développait le SMED, changement rapide d’outils sur les lignes permettant des séries courtes et des lancements plus fréquents en production sans cout supplémentaire et dont le développement a donné la « Production sans stock ». Ces deux contributions-là ont fait plus pour le JIT que le trauma sur la ponctualité.

 

Au-delà des auteurs et des pionniers, l’environnement des entreprises japonaises rend également compte de l’avènement et du développement du JIT.

 

La géographie d’abord

Les implantations industrielles sont pour leur majorité situées sur la bande côtière et se disputent les m² avec les habitations des suburbs des méga cités. Les 80% du PIB japonais (1,5 fois celui de la France) et de la population (2 fois celle de la France) coexistent sur l’équivalent du huitième de la surface française. Donc des mètres carrés rares et chers. Pas question de dépenser en entrepôts et magasins dans ces conditions. On cherche donc à réduire et éviter les stocks autant que possible.

 

Le marché

L’explosion de la variété de la demande et sa personnalisation de plus en plus exigeante interdisait les productions en grande série entrainant des risques d’obsolescence et de stocks d’invendus importants. Si le JIT n’est pour rien dans la rapidité d’adaptation des produits aux demandes changeantes, il est essentiel pour la réponse correspondante en production.

 

Le keiretsu

L’entreprise et son réseau de fournisseurs et partenaires, constituant un ensemble à la fois capitalistique et technique, a besoin de cohérence et d’harmonisation. Le JIT assurant les règles du jeu sur toute la supply chain constitue un axe structurant important et nécessaire.

 

La rentabilité

Comme partout, hier et aujourd’hui, la rentabilité économique reste la sanction à beaucoup d’idées dans l’entreprise. En réduisant les stocks au minimum de fonctionnement, le JIT réduit en proportion les immobilisations et permet un cash plus fluide. Le financement des activités de l’entreprise s’en trouve d’autant allégé.

 

Le management de l’amélioration

Force est de reconnaître qu’orienter les initiatives dans l’entreprise et cela à tous les niveaux opérationnels et pour le plus grand nombre, fait du JIT, lorsqu’on l’a choisi, un domaine et un driver hors pair.

 

Bien sûr, il y a eu quelques dérapages : la livraison en petits lots et à fréquence élevée a entrainé des embouteillages monstres sur les routes souvent étroites entre sous-traitants et usines principales. Le phénomène était devenu tellement critique que le gouvernement est intervenu pour calmer un peu cette frénésie du petit lot-gros bouchon. Par exemple, une petite entreprise japonaise fabriquait des pièces moulées en zamak. Sa matière première était faite de boulets de métal de la taille d’une boule de pétanque. Le fournisseur venait avec un petit camion toutes les 2 heures remplir un bac situé dans la cour de l’usine. Un tapis à godets transportait les boulets du bac de réception au four d’une machine à mouler. Le fournisseur prévenait son client si le camion était coincé dans un embouteillage ; à l’inverse il attendait dans une rue adjacente si le camion arrivait en avance. Un micro exemple de JIT datant de la fin des années 80 dans la région d’Hamamatsu.

 

En Occident

Les exemples en Occident ne manquent pas. Sollac, avant de devenir ArcelorMittal, livrait ses bobines de tôle pour l’automobile à partir d’un parc à tôles rempli de bobines de différentes qualités, ce qui représentait un stock conséquent.

 

Les progrès de flexibilité sur les laminoirs, les progrès de technologie sur le traitement des nuances d’acier et celui fait sur les opérations de finition (skin pass) ont permis de travailler « à la bobine » et de livrer à la bobine. Résultat : suppression du parc à tôles.

 

Ce passage au JIT date pour Sollac du début des années 90. Cette transformation est concomitante avec la décision de Renault, sous la houlette de Raymond Levy son P-DG de passer en JIT avec ses fournisseurs dont Sollac, parmi les plus importants.

 

Dans un autre domaine et aux US, Dell est resté longtemps un exemple de JIT : un vosgien lambda commandait depuis chez lui son ordinateur configuré selon ses désirs ; sa commande était satisfaite dans la semaine et il recevait chez lui le nouvel ordinateur. Cette performance était possible grâce à un stock de composants fournisseurs réapprovisionné sur la base de la consommation réelle.

 

JIT, aperçu technique et méthodologique

 

Le JIT est bien un système d’approvisionnement industriel, interne pour ce qui est des réapprovisionnements des postes de travail, externe pour ce qui est de régler les relations entre fournisseurs et usine principale. Ses fondamentaux sont clairs et connus. Rappelons-les brièvement :

 

- Le principe du « pull », c’est à dire tirer la production par l’aval, par la consommation et la demande, qu’il s’agisse en interne de la consommation du poste aval par rapport à ses postes fournisseurs en amont, ou de la consommation de produits finis sur la distribution ou les marchés, est un premier pilier. On n’insistera pas sur la différence existante avec le principe du « push », lançant la production à partir d’un programme prévisionnel établi sur statistiques des périodes précédentes complétées ou modulées par des prévisions.

 

21 JIT KLMANAGEMENT COMPONENTS OF TOYOTA PRODUCTION MODEL

 

- La programmation amont, deuxième pilier du JIT, annuelle, trimestrielle et mensuelle ; chaque niveau intégrant les actualisations. Cette programmation constitue le cadre dans lequel il sera possible de modifier l’ordonnancement des réalisations. C’est aussi le cadre qui permet le « levelling » (le lissage, le nivellement) mettant les usines à l’abri des soubresauts et caprices de la demande directe.

 

- Le « kanban » peut fonctionner pour ordonnancer les opérations de terrain, quand la planification a préparé le cadre. Le Kanban repose sur le stock utile et optimiser, pas sur le « zéro stock » au sens absolu du terme. Sans stock, l’usine ne peut pas fonctionner économiquement ; le sujet porte sur le comment fonctionner à stock technique optimum. S’il n’y a pas de stock disponible de la pièce attendue par le poste consommateur, il y a disfonctionnement et déclenchement des processus de résolution. La planification globale assure que les stocks utiles et optimisés soient effectivement disponibles.

 

Un exemple à ce stade : une PME française, filiale d’un groupe textile important, fabriquait des fermetures à glissières. Le patron local, enthousiasmé par les préconisations du JIT, avait mis son usine sur le « make to order » et cela sans stock intermédiaire ; il avait aussi pour faciliter l’exercice réimplanté son usine en mini lignes par famille de fermetures.  Au niveau du siège du groupe on constatait une marge opérationnelle qui diminuait régulièrement. Un audit avait été commandé pour analyser et expliquer cette dégradation. L’origine du sinistre tenait à des temps de changement de série sur les mini lignes beaucoup trop importants par rapport à la taille des séries lancées et cela sur de nombreuses références. Moyennant quoi, la productivité fondait d’une manière inversement proportionnelle à la variation du CA : plus je vendais, plus je perdais !

 

- Le concept de temps de cycle est un autre fondamental du JIT : plus les cycles seront courts, plus les réapprovisionnements seront fréquents et moins les stocks techniques seront importants. De plus, la réponse par la production aux variations de la demande sera rapide. Ceci est vrai pour les cycles de production l’est tout autant pour les cycles administratifs.

 

- Le takt time, l’outil du chef d’orchestre symphonique pour coordonner les musiciens, est la norme de la synchronisation sur une ligne de produit en interne et chez les fournisseurs.

 

19 JIT KLMANAGEMENT Andon Jidoka KLMANAGEMENT

 

- Le SMED (Single Minute Exchange of Die), un dernier pilier du JIT au moins pour les plus importants, est: le temps de changement d’outils en moins de 2 digits. C’est une des conditions de l’économie et de la vitesse de reconfiguration d’une ligne de production permettant des séries courtes et des changements non coûteux. Le SMED est un outil du JIT, pas de productivité ; beaucoup d’usines en Occident y ont vu une source de productivité et d’amélioration des TRS ; c’est évident mais insuffisant si les améliorations s’arrêtent à ce premier stade. L’objectif de  Shigeo Shingo  est bien la série courte et la réduction des stocks.

 

Le JIT reste un outil pour les productions plutôt grands volumes et de produits techniquement définis par des gammes. Le téléphone, l’automobile en sont les exemples les plus connus. Les sociétés travaillant « à la commande », comme les machines spéciales, en faibles quantités, voire en unitaire, ne travaillent pas selon les principes du JIT ; l’important pour ce type d’entreprises reste la qualité d’abord, le coût ensuite et le respect du délai de livraison ; s’il doit y avoir stock, il y a stock ; ça n’est pas le problème. J’ai vu cela dans des entreprises fabricant des lignes de conditionnement dans l’alimentaire, par exemple.

 

Le JIT, au sens strict du système d’approvisionnement, nécessite et bénéficie des apports de son environnement management et ingénierie.

 

Sur le plan management, le JIT ne peut fonctionner correctement sans équipements fiables ; le TPM est d’une certaine façon la deuxième jambe du JIT (pour aller plus loin , consulter ici le dossier TPM). C’est d’ailleurs pour cela que TPM  est né : la multitude d’aléas perturbant le fonctionnement fluide des lignes a été constatée avec les progrès de mécanisation et d’automatisation des lignes de production ; à l’époque de la domination du travail manuel le problème ne se posait évidemment pas. TPM a réduit ce niveau d’aléas et autorisé la fluidité nécessaire à des temps de cycle fiables, une des conditions de bon fonctionnement du JIT.

 

Comme le TPM sur les machines, le Kaizen sur l’organisation du terrain a produit des simplifications de process physique, réduisant et fiabilisant aussi les temps de cycle.

 

Le Kaizen, tout au moins en production, s’est nourri des apports de l’Industrial Engineering (IE). Les «méthodes» japonaises ont produit ce qu’il est convenu d’appeler le Lean Manufacturing, c’est à dire l’art ou la science de concevoir des équipements et des organisations physiques originales : les cellules de production, les lignes en U, les dispositifs du SMED, le chaku-chaku, les standards operating procedure, etc… Au-delà des réalisations matérielles, l’IE a produit des méthodes d’analyse et d’élaboration de solutions spécifiques au traitement des questions de productivité. L’IE a constitué les bases culturelles, techniques et méthodologiques sur lesquelles les développements du JIT ont pu s’appuyer.

 

Citons aussi les apports de l’Assurance Qualité destinée à prévenir et maitriser les défauts sur le produit en cours de process, y intégrant les développements du Jidoka, c’est à dire l’autonomation ou l’intégration du contrôle process dans l’équipement lui-même. La visualisation comme la standardisation font aussi partie intégrante de ce panel méthodologique.

 

Faut-il « faire tout cela » pour faire du JIT ? La construction d’un système JIT est faite d’étapes, les résultats des étapes successives se cumulant avec ceux des étapes précédentes. La progression peut être construite à partir d’une approche sectorielle : une ligne de produit significative peut constituer un pilote où l’on apprendra et à partir duquel on pourra induire le déploiement. Il est sûr que si on a préalablement travaillé les fondamentaux, l’édification d’un système JIT s’en trouvera facilitée…

 

JIT aujourd'hui et demain

 

La performance opérationnelle est faite de Vitesse et Qualité ; JIT est un outil majeur de la Vitesse.

 

Plus concrètement, JIT est une politique industrielle à part entière. Beaucoup d’entreprises se sont lancées dans des programmes parcellaires : réduire les stocks, réduire les temps de cycle, faire du SMED, optimiser sa supply en milk-run et cross-dock inclus…

 

20 JIT KLMANAGEMENT TOYOTA LIGNE

 

Ces programmes se sont souvent progressivement et rapidement évanouis. Non pas parce qu’ils étaient mal conduits en eux-mêmes, mais parce qu’ils n’étaient pas intégrés et articulés dans une politique industrielle assurant, sur la durée, la cohérence ordonnancée des activités à conduire en vue d’objectifs globaux de réponse aux marchés. Combien de programmes SMED par exemple ont été conduits et souvent avec des résultats locaux respectables, mais combien ont servi à améliorer réellement la réponse client ? Bon nombre ont été reconnus comme des programmes de productivité interne.

 

Les progrès actuels et à venir de la numérisation permettront de faciliter le pilotage des flux de production à la fois par l’identification des produits et de leur état d’avancement et à la fois par les possibilités de pilotage des lignes de production. Ces nouvelles flexibilités ne pourront que servir la qualité de fonctionnement d’un système JIT qui les contient.

 

Vis à vis de l’entreprise étendue (les fournisseurs), la nécessité de structurer et d’homogénéiser les réseaux de fournisseurs passe forcément par des approches JIT d’un bout à l’autre des process globaux de production ; bien sûr il n’est pas question d’oublier la nécessité de proximité pour y parvenir ; les sous-traitants localisés en Asie auront du mal à « être en JIT » avec l’usine cliente à Gérardmer ou la boutique de Neuilly sur Seine !

 

Pour conclure, au moins provisoirement, le JIT construit les conditions de la réponse rapide au marché dans le cadre d’une gamme de produits définie. Il est l’outil de la flexibilité industrielle à la fois par le temps de cycle court, le takt time, la capacité à produire en petits lots. Bref, c’est bien l’outil de la flexibilité. Certains industriels japonais, emportés par l’enthousiasme et la volonté de se dépasser avaient poussé la recherche du temps de cycle court et la maximisation de la vitesse de réponse à un certain paroxysme.

 

Dragster ou F1 ? 

 

Cette hyper performance avait amené Collins, un consultant américain, à les traiter de « dragsters », machines hyper puissantes pour vitesse de pointe et pour décrocher des records. Il leur préférait les F1, moins rapides mais plus « agiles » pour passer les chicanes sur les circuits sinueux. Passer du dragster à la F1 c’est passer de la flexibilité à l’agilité. Pas d’agilité sans flexibilité. Mais être agile implique la totalité de l’entreprise dans ses réponses stratégiques et leur évolution ; être agile est une question stratégique ; être flexible est une question opérationnelle. L’une est condition de l’autre, c’en est même une étape.

 

1 JIT KLMANAGEMENT OHNO BOOK

Taiichi Ohno Toyota Production System - Manuscrit

2 JIT KLMANAGEMENT The Toyota Production System

Toyota Production System - Brochure

TPM JIPM Notes 3 KLMANAGEMENT

TPM is Closely related to "Lean Production" and "JIT"

 

 

4 JIT KLMANAGEMENT COMPONENTS

Components of Toyota Production Model - JMA

23  Jeu des douilles JIT KLMANAGEMENT

Jeu des douilles, apprendre en jouant les principes du JIT

22 KANBAN CARTES KLMANAGEMENT

Kanban, système de cartes

7 JIT KLMANAGEMENT OHNO TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Toyota Production System Beyond Large-Scale Production

8 JIT KLMANAGEMENT KANBAN SHINGO

Edition française de la Méthode Kanban, Shingo

24 JIT KART FACTORY KLMANAGEMENT

Kart Factory, learning by doing just in time

 

 

 

10 JIT KLMANAGEMENT Implementation Manuel Chapters 1 5

The Complete Guide to Just-In-Time Manufacturing - Ch. 1-5

The Complete Guide to Just-In-Time Manufacturing - Ch. 6-16

12 JIT KLMANAGEMENT HIRANO FACTORY REVOLUTION

JIT Factory Revolution A Pictorial Guide to Factory Design of the Future

  13 JIT KLMANAGEMENT NAKAMURA

The transfer of the Toyota Production System: A Case of Indonesia

 

 

14 JIT KLMANAGEMENT VOLVO SUCCESSFUL MANUFACTURING

VOLVO Successful Manufacturing

15 JIT KLMANAGEMENT BOEING ON TIME DELIVERY

On Time Delivery, BOEING 737

16 JIT KLMANAGEMENT TOYOTA

Comprendre le Toyota Production System

17 Olivier Bessin TOYOTA Interview KLMANAGEMENT

Interview | Olivier Bessin, Senior TPS Specialist, TOYOTA

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VignetteSujetArticleHBRDecodingTheDNAofTPS

 

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