Excellence operationnelle pharma KLMANAGEMENT D

 

L’Excellence opérationnelle, principe actif pour renforcer la compétitivité Pharma

Les outils ne sont pas à eux-seuls la clef du succès, la maturité managériale de ceux qui les utilisent compte davantage.

 

A la recherche de la qualité

 

La Pharma est aujourd’hui confrontée à une pression extrêmement forte qui l’oblige à améliorer drastiquement l’ensemble de ses processus opérationnels : améliorer la performance de sa R&D, la productivité et la qualité de son manufacturing, le niveau de compliance envers les différentes autorités de tutelle, l’agilité de sa supply chain, l’efficience de ses officines y compris dans la relation client.

 

Bien sûr de très nombreuses entreprises pharma ont déjà réalisé de grandes percées ces dernières années pour booster leur compétitivité.

 

Pour les plus avancées, elles ont su formaliser des « modèles d’excellence Lean » adaptés à la réalité de leurs activités et de leur culture.

 

Piloter, gérer, optimiser

 

Cependant pour la majorité les résultats attendus ne sont toujours pas au rendez-vous, l’impact espéré se fait attendre et les quick-wins des premiers pas n’ont pas été suivis des mêmes résultats lors des déploiements.

 

 

17 PHARMA une pharmacie en inde KLMANAGEMENT

 

 

Elles ont pourtant toutes, seules ou assistées, utilisé les mêmes recettes avec les mêmes ingrédients répondant à des noms d’outils aux accents américains ou japonais.

 

Ces outils, universellement connus,  ne sont pas à eux seuls la clef du succès ; les artisans qui les utilisent sont, ou devraient être, les managers : la maturité du management, la nature et le positionnement des programmes, l’intégration de ces programmes dans de véritables politiques d’amélioration comptent davantage que les outils eux-mêmes.  Les réussites sont le fruit des managers et des politiques de management.

 

Et le management doit guider les équipes dont ils ont la charge, et surtout créer les conditions de leur implication vraie. Tout cela se construit ; tout cela n’est pas de l’ordre du superficiel ni de l’instantané.

 

L’Excellence Opérationnelle est d’abord une question d’Hommes à la recherche de la qualité à tous les niveaux et la nécessaire opiniâtreté pour construire dans la durée. Après, c’est une affaire de méthode.

 

De véritables leaders de changement

 

L’Excellence Opérationnelle se construit par l’amélioration continue des processus, le management de la performance et le développement des talents dans l’entreprise

Visionnaires ou gourous ? Non. Des professionnels de tout profil, de tout échelon dans le corps social de l’entreprise. Ils ont une vision simple et claire de ce que l’Opex peut apporter dans l’amélioration des résultats individuels et collectifs.

 

L’Excellence opéraionnelle, un outil de management ? Bien plus, c'est un système de gouvernance de l’entreprise industrielle. La stratégie de développement, l’initiative de projets structurants, la défintition d’objectifs est d’abord l’affaire du management.

 

Une organisation apprenante

 

Des solutions toutes faites dictées par un top-management sûr de son fait ? Plutôt une entreprise voulue et vécue comme une infrastructure apprenante. Le top-down et le bottom-up alimentent des processus qui s’appuient sur la culture de l’entreprise, sur la capacité de chacun à utiliser les techniques de questionnement et de résolution de problèmes, dans un échange continu et organisé.

 

 

  G720083335 Dossier 2 (1)

 

 

L’industrie pharmaceutique dispose d’une culture historiquement forte et très spécifique à son métier : la santé.

Les Bonnes Pratiques de Fabrication en constituent une composante majeure pour assurer un niveau de sécurité absolu des patients et des prescripteurs, les BPF énoncent un ensemble de garanties que doit apporter tout Laboratoire sur la totalité de sa chaîne de valeur.

 

Leur périmètre d’application couvre bien évidemment la fabrication mais aussi sur la conception et la distribution des produits. Pour autant, les BPF ne décrivent pas les modalités détaillées de mise en application de ces garanties. En effet il relève de la responsabilité de chaque laboratoire d’élaborer son propre système d’application.

 

Un système d’application des BPF plus robuste

 

De son côté, la stratégie « Lean Management » vise l’Excellence Opérationnelle, par la réduction des temps de cycles de création de valeur en éliminant continuellement les gaspillages dans tous les processus de l’entreprise.

 

Bien appliquée, l’approche Lean doit permettre de rendre le système d’application des BPF plus robuste par une simplification des processus opérationnels. Par ses finalités le Lean va renforcer l’assurance de satisfaire au plus haut degré les BPF.

 

La variabilité du délai

 

Le délai de libération des lots de production est une problématique majeure de l’industrie pharmaceutique. Ce délai oscillant entre quelques jours et plusieurs semaines va nécessiter de disposer de stocks de produits finis.

 

Or ce stock est contraint par une date de péremption. La variabilité du délai va aussi nécessiter de la part du service logistique un effort certain pour connaitre l’état d’avancement du traitement de lot et de sa date de libération. Cette donnée est fondamentale pour les services de planification car elle leur permet d’ajuster les plannings de production.

 

Disposer de cette information est d’autant plus difficile que plusieurs services tels que production, contrôle chimie et microbiologie, assurance qualité d’une unité de production ont des tâches dans la libération des lots.

 

Chaque service dispose d’une part de travail et d’une part de l’information et a le sentiment de faire de son mieux pour effectuer son traitement et libérer le lot au plus tôt :


- Le responsable production va regrouper les dossiers de lot pour en valider plusieurs en même temps. Il optimise son propre travail mais cela au détriment du flux.


- Les laboratoires vont aussi rassembler des lots pour optimiser les phases de test et de la même façon que le responsable production vont aussi potentiellement optimiser leur service. Mais à nouveau la création de lot génère un stock et donc un délai supplémentaire de libération.


- Le service assurance qualité va récupérer l’ensemble des pièces constitutives du dossier émises à différents moments en fonction des services. Chacun de ses services étant organisés indépendamment les uns des autres il est très difficile pour l’AQ de connaitre simplement l’état d’avancement de libération de chaque lot et de pouvoir ainsi informer la logistique.

 

En synthèse personne ne dispose de la vision globale du traitement d’un lot pour procéder à sa libération. L’objectif fixé par la direction de diminution du délai de libération n’a en retour que des réponses au mieux justifiant la nécessité de ce délai, au pire la demande de ressources supplémentaires. L’argumentation fournie à ces réponses repose pour une part sur la charge de travail induite par la mise en oeuvre des BPF.

 

Sur le terrain, mobiliser les équipes

 

Dans l’industrie pharmaceutique, la mise en oeuvre d’une démarche Lean débute classiquement par une phase de diagnostic visuel, la Value Stream Mapping.

 

La VSM a pour objet, par la mobilisation d’une équipe pluridisciplinaire, de cartographier la totalité de la chaîne de valeur d’un laboratoire dans le but d’en réduire le temps de cycle global.

 

En s’appuyant sur la cartographie du flux actuel sur le terrain, l’équipe identifie les sources de pertes et de gaspillages actuelles. Elle établit la vision d’organisation future, valorise les potentiels et gains à atteindre. L'équipe construit la feuille de route du programme d’amélioration.

 

 

  G781024892 Dossier 3

 

 

Parmi l’ensemble des opportunités d’améliorations relevées dans la VSM, une source de gains majeure de réactivité sur la libération de lot provient du contrôle chimie. Le premier chantier Lean de mise en flux de contrôle chimie consiste en :


- Installer une implantation en Ilot en garantissant la mise à disposition d’équipements et de consommables selon les recommandations des BPF


- Standardiser le travail en définissant la séquence optimale (simogramme homme machine) de toutes les tâches y compris celles liées aux BPF (enregistrements, visa des résultats, qualification des équipements)


- Niveler la charge et ajuster Planning en coordination avec les autres services le laboratoire chimie a défini une organisation garantissant un délai de libération inférieur à 7 jours.

 

Chaque département ou service est impacté par les procédures requises par les BPF. Le Lean n’est pas une simple boite à outils applicable uniquement au domaine industriel. C’est un avant tout ensemble de principes pouvant s’appliquer sur l’ensemble de votre chaine de valeur

 

Diagnostiquer

 

Cette phase s’effectue obligatoirement par une observation terrain des activités et notamment celles liées aux BPF.

 

L’objectif est de recenser l’ensemble des activités à faible valeur ajoutée et les regrouper par thématique. A l’issue de cette phase un programme de travail doit être planifié.

 

Standardiser

 

C’est assurer que chaque service peut s’engager sur un mode de fonctionnement et en conséquence sur ses propres résultats vis-à-vis des autres services.

 

Synchroniser

 

Synchroniser les activités des différents services est essentiel pour garantir le succès de la démarche. Cette phase se concrétise par la mise en place de routines d’animation en cascade.

 

L’objectif est d’assurer une communication extrêmement régulière entre les services et entre les échelons hiérarchiques.

 

Répondre aux défis d'une industrie qui change

 

Déployer mondialement un modèle apatride d’excellence, sans en imposer le modèle unique, est l’un des grands enjeux de l’industrie pharmaceutique française dans une économie globale.

 

Servir cette ambition, c’est devoir sans cesse améliorer les ressources pour optimiser la performance.

 

Qualification de la main d’œuvre, standards, système de management de la qualité, normes, gestion documentaire, toutes les composantes de l’industrie sont éligibles à un management fondé sur l'amélioration continue.

 

Ce management actif repose sur la culture de l’entreprise tout autant qu'il la crée : travailler à l’amélioration continue des processus, définir un management efficace de la performance, et assurer le développement des talents humains.

 

1 PHARMA Jean Francois Blanc Guerbet KLMANAGEMENT V

Jean-François Blanc, VP Industrial Operations, GUERBET : Un référentiel pour identifier les bonnes pratiques au niveau du groupe

14 PHARMA Denis Soubeyran LFB KLMANAGEMENT V

Denis Soubeyran, Directeur Général LFB : Viser l'excellence opérationnelle

2 KLMANGEMENTCapture

Au cœur de l’amélioration continue

Article Ronan nouv maj KLMANAGEMENT

Pharma, répondre aux défis d’un monde qui change

Ronan Masson POLEPHARMA KLMANAGEMENT D2

Séminaire amélioration continue Polepharma

5 PHARMA ARTICLE PHARMACEUTIQUE CHRONOPOST

Le Lean appliqué au hub de distribution

Worshop 1 KLMANAGEMENT

Management de la performance

NOUVWORKSHOP 2 KLMANAGEMENT

Production agile et excellence opérationnelle

NOUVWORKSHOP 3 KLMANAGEMENT

Qualité totale et excellence opérationnelle

NOUVWORKSHOP 4 KLMANAGEMENT

Maintenance et Engineering

NOUVWORKSHOP 5 KLMANAGEMENT

Supply chain et logistique

1ppp Printemps Production Pharmaceutique 2016 KLMANAGEMENT

Les Printemps de la Production Pharmaceutique 2016

RDV AMELIORATION CONTINUE 2017 SFSTP KLMANAGEMENT V 350220

Rendez-vous de l'amélioration continue SFSTP Septembre 2017

8 PHARMA ARTICLE LE MONITEUR DES PHARMACIES KLMANAGEMENT

La Méthode Toyota appliquée à l’officine  

2 PPP Printemps Production Pharmaceutique 2015 KL News

Les Printemps de la Production Pharmaceutique 2015

11 PHARMA SFSTP LA ROCHELLE 2016 KLMANAGEMENT

Les Rendez-vous de l’Amélioration continue SFSTP-KL

VignetteRelation2

VignetteSujetEnquoi

VignetteEnquete

 

 

Imprimer le dossier

 

NOS OPERATIONS

Thomas Mathieu BREZILLON KLMANAGEMENT H

NOTRE CHAINE VIDEO

YOU TUBE

NOTRE ACTUALITÉ

KLMANAGEMENT USINE IDEALE H