Mettez du lean dans votre RD KLMANAGEMENT A

 

Mettez du Lean dans votre R&D

 

Développer plus vite un produit de grande valeur ajoutée passe par l’adoption du lean. À condition de bien l’adapter à un service de R&D.

 

Mettre en place une démarche d’amélioration continue au sein de son service de R&D ne consiste pas à plaquer les outils 5S et diagrammes spaghetti chers aux usines. Ici l’outil roi est le planning visuel animé par des routines hebdomadaires. Le but étant avant tout de favoriser les échanges entre les membres de l’équipe pour délivrer des produits de meilleure qualité.

 

1. Faciliter la communication avec un planning visuel

 

Dans l’atelier, on réduit les stocks, les déplacements inutiles et les rebuts pour éliminer le gaspillage. Dans un bureau de recherche et développement, c’est le manque de communication qui constitue « la plus grande déperdition de valeur », signale Franck Vigilant, senior manager au cabinet de conseil Mews Partners. ADEO, la société qui détient notamment l’enseigne de bricolage LEROY MERLIN, peut en attester. L’entreprise s’est lancée il y a quatre ans dans la conception de ses propres produits pour ses marques distributeurs. Des designers, ingénieurs et chefs de projet sont recrutés.

 

« Nous avons réuni les salariés en mode projet sur des plateaux de 15 à 20 personnes en les regroupant par marques. Mais cela n’a pas été suffisant, car les différents experts communiquaient peu entre eux. Les responsables projets n’en finissaient pas de passer des coups de fil, de courir d’un expert à l’autre pour savoir où ils en étaient », décrit Jean-Philippe Dorchies, l’organisateur métiers d’ADEO Services. L’entreprise décide de mettre en place des méthodes de management visuel avec l’aide du cabinet de conseil KLMANAGEMENT. C’est à dire des plannings sous forme de grands tableaux. L’un, sur lequel sont collés de petits papiers indiquant les grands jalons de chaque projet (validation du cahier des charges, appel d’offres des fournisseurs…), court sur dix-huit mois. D’autres, mensuels, comportent le détail des tâches. Ce type de tableau doit être placé dans une salle dédiée accessible à tous ou dans l’open space. « Le management visuel fonctionnera difficilement dans les entreprises où il y a un culte de la confidentialité », explique Stéphane Fugier-Garrel, Senior Partner au cabinet KLMANAGEMENT.

 

Pour animer les tableaux, des routines hebdomadaires sont organisées. Elles réunissent les membres de l’équipe projet. Elles sont animées par les responsables projets et durent environ une heure pour cinq projets. Les équipes craignaient au départ une énième réunion, celle-là est bien différente, selon Jean-Philippe Dorchies. « Nous avions auparavant des ”réunions carpes”. Tout le monde écoutait de manière passive les chefs de projet. Avec le planning visuel, chaque membre de l’équipe participe. Il place son papillon adhésif sur le tableau pour annoncer où il en est dans le projet », explique-t-il.

 

La collaboration que permet un planning visuel va souvent au-delà du service R&D à proprement parler. Sur le tableau d’ARKOPHARMA, une ETI installée à Carros (Alpes-Maritimes) spécialiste de la phytothérapie qui s’est lancée dans le management visuel en 2015, une ligne est réservée au service marketing, une autre au service achat, une autre au service comptabilité. « Un projet dépasse l’équipe de conception », argumente Chantal Hombourger, la directrice développement galénique et projets d’ARKOPHARMA. Franck Vigilant confirme : « C’est une différence notable avec le lean manufacturing, qui est focalisé sur l’outil industriel et ne nécessite pas forcément la participation des autres services. »

 

2. Responsabiliser les membres de l’équipe

 

Le planning visuel permet également de renvoyer chaque membre de l’équipe à ses responsabilités. « Avant, nous utilisions une solution informatique qui n’était pas adaptée. L’outil déshumanisait et déresponsabilisait l’équipe. Avec un planning visuel, le fait d’être physiquement présent permet de prendre conscience de l’impact de ses actions », détaille Rémi Imbert, directeur de laboratoire de développement analytique chez ARKOPHARMA.

 

Les ingénieurs, designers, responsables marketing définissent eux-mêmes la date à laquelle ils comptent finir une tâche. Lorsque celle-ci n’est pas réalisée dans les temps, la personne doit en donner la raison à ses collègues. Les principales causes (retard d’un fournisseur, par exemple) sont notées et comptabilisées. Pas pour stigmatiser les salariés, mais pour identifier les problèmes récurrents. Stéphane Fugier-Garrel se souvient d’un chef de projet chez l’un de ses clients qui a fait apparaître la cause « poil dans la main ». Un moyen de faire en sorte que les équipes se rendent compte de l’impact de leurs actions (ou non-actions) sur l’avancement du projet. « Car lorsqu’une personne dit qu’elle n’a pas eu le temps alors qu’elle a elle-même défini le rendu de sa tâche, c’est qu’elle n’a pas fait complètement son travail », estime l’expert. Chantal Hombourger observe que lorsque l’argument du « manque de temps » revient trop souvent, c’est peut-être qu’il y a un problème de ressources et qu’il faut recruter. Si cette pratique ne pose pas de problèmes dans une équipe où l’ambiance est bonne, Stéphane Fugier-Garrel reconnaît qu’elle peut parfois révéler certaines tensions.

 

3. Privilégier les indicateurs de qualité

 

Le mot « lean » fait souvent peur aux équipes de R&D car il est associé à des outils d’amélioration de la productivité et de réduction des coûts, voire des effectifs. « Or, l’une des bases de la philosophie lean, qui est souvent occultée, c’est de mettre le client au coeur de tout ce que l’on fait. Si l’on présente les choses ainsi à une équipe R&D, les méthodes lean seront mieux acceptées », estime Franck Vigilant. « Ce que l’on veut avant tout, c’est donner plus de valeur aux produits », assure le consultant.

 

Pour mesurer l’impact de la démarche, mieux vaut être attentif aux défauts de conception et à la satisfaction client plutôt qu’au nombre de projets portés par le service. « Le but n’est pas de surcharger les chefs de projet pour qu’ils puissent gérer le plus de projets en même temps », insiste Stéphane Fugier-Garrel. Si la qualité prime, les pratiques de lean R&D ont aussi un impact sur la productivité. Le « time to market » est un bon indicateur pour le mesurer. Chez ARKOPHARMA, la mise en place des plannings visuels a permis de faire en sorte que 85 % des projets soient rendus à l’heure, contre la moitié auparavant. Toutefois, la rapidité n’est pas toujours recommandée en R&D. « Certains ingénieurs ont tendance à prendre une décision rapidement car ils ont l’impression de faire avancer le projet. Or il est normal que les choses soient incertaines au début. Quand une décision est prise trop tôt, elle est souvent mauvaise. Une fois qu’elle est prise, cela coûtera plus cher de revenir en arrière », avertit Franck Vigilant.


 

Usine Nouvelle 2017 N°3539 - Mettez du Lean dans votre R&D - Marine Protais 


 

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