Le Lean D Origine KLMANAGEMENT A

 

Le Lean « d'origine »

 

Senior Advisor KLMANAGEMENT D6

 

Le Lean semble faire l’objet de critiques quant à sa nature et ses impacts sur les conditions de travail, la santé au travail, voire sur l’emploi. D’abord, il aurait été curieux qu’au pays de Descartes, un phénomène planétaire comme le Lean n’ait pas suscité la critique. Cela étant, la critique faite au Lean de ressembler au taylorisme et plus généralement de présenter des risques pour la santé et la sécurité du travailleur, doit être prise en compte pour le Lean comme pour toute forme d’organisation du travail.

 

Les auteurs ou commissions qui ont étudié le Lean et les critiques qui lui sont faites rappellent que le terme de Lean est américain, issu du MIT, à partir d’une étude comparative du système Toyota versus les constructeurs automobiles US des années 85 – 90. J’ai eu l’occasion de connaître les entreprises japonaises, y compris Toyota, mais pas que Toyota. Ce qui est attribué à Toyota est souvent le produit d’expériences de nombreuses entreprises : le TPM est un produit national, le TQC, le JIT, le Kaizen, etc… sont des pratiques largement utilisées, depuis les années 60, par des entreprises de secteurs d’activité et de tailles différents. Les Deming, Hishikawa, Nakajima et autres leaders de l’organisation et du management au Japon pourraient se froisser en constatant qu’en ne parlant que de Toyota, on occulte la part prépondérante qu’ils ont prise dans la construction du « modèle » japonais et qui dépasse largement Toyota, même si Toyota en présente un exemple évidemment remarquable.

 

Je voudrais dans les lignes qui suivent donner quelques repères qui pourront peut être aider à apprécier la nature du «Lean d’origine», au delà des prises de position que l’on constate ici et là.

 

J’ai commencé mes visites d’entreprises japonaises en 1984 ; et j’en ai visité plus d’une cinquantaine jusqu’aux années 2000, appartenant à de nombreux secteurs d’activité.

 

Un premier point marquant tient à l’attitude des patrons japonais des grosses PME, fournisseurs de premier ou second rang des grandes entreprises ou installées sur une ligne de produits et un marché propre. Ces patrons là parlent de leur entreprise comme d’un bien patrimonial qu’il s’agit de faire croitre sur le long terme ; pour faire fructifier ce patrimoine, il convient de doter l’entreprise de nouvelles capabilités : vitesse de réponse commerciale, fabrication des seules commandes, lead time de développement de produits nouveaux, industrialisation efficace, optimisation permanente des prix de revient, automatisation à faible coût, maximiser le rendement des ressources (énergie, matière, m2, …), etc… Et pour doter l’entreprise de ces capabilités, seule l’implication de tout le personnel pourra en garantir la réalité : l’installation, le maintien et l’amélioration permanente. La promotion de cette dimension patrimoniale est par ailleurs un facteur d’implication et d’appropriation par le personnel.

 

Un deuxième point, constant également, est celui de la pression de la concurrence et de la nécessité d’y faire face. On sait que les entreprises exportatrices japonaises sont celles qui avaient gagné la bataille de la concurrence interne au Japon. Ce modèle de l’entreprise capable d’exporter a été un levier important pour travailler la performance, motivant patrons et personnels à entreprendre des programmes ambitieux d’accroissement de la compétitivité, mixant amélioration continue, investissements et produits nouveaux. La fierté tirée de la réussite à l’exportation a été un puissant moteur de l’implication individuelle.

 

Un autre point parmi les basics, bien connu dans l’imagerie que l’on possède du Japon, tient à sa géographie : coincée entre mer et montagne, l’industrie est implantée sur une bande côtière où s’étalent aussi les agglomérations : le prix du m2 explique l’impossibilité de financer des entrepôts et des magasins trop vastes : la production sans stock est aussi évidente que la non utilité d’un réfrigérateur au Groenland.

 

Un dernier point renvoie aussi, à mon sens, à la dimension culturelle. S’adressant à un public de managers occidentaux au cours d’un congrès à Tokyo, le président de JMAC Tokyo expliquait que les méthodes japonaises étaient inspirées de concepts occidentaux adaptés au contexte local. Leurs racines occidentales, moyennant les adaptations locales éventuellement nécessaires étaient de nature à les rendre universelles et plus prosaïquement applicables partout. A la réserve près, que les Japonais ont une aspiration culturelle les amenant à se dépasser et à aller « jusqu’au bout », au risque parfois de prêter le flanc à la critique : quand il reste un défaut, ils vont chercher tous les moyens pour le traquer et l’éliminer, quand il reste une panne, on reverra le programme de maintenance. Cette aspiration naturelle à la perfection, ou à cette forme de perfection là, rend compte pour sa part, des résultats du Lean dans les usines nippones, au moins dans les aspects formels des mises en place. Cette dimension est difficilement exportable, mais n’a d’ailleurs non plus pas besoin de l’être.

 

La dimension patrimoniale, la géographie du pays, un trait culturel et la réalité de la concurrence sont à mon sens quatre fondements qui tracent le décor dans lequel le Lean s’est construit. Je n’oublie pas des points comme le besoin du collectif rassurant, de la propension à la recherche de conformité, d’un civisme appris et contrôlé depuis l’école, etc…

 

Au delà de ces propos généraux, le Lean d’origine trouve sa définition dans les différents secteurs et activités de l’entreprise. Quelques exemples peuvent illustrer le propos.

 

L’engagement du personnel

 

Les activités d’amélioration prises en charge par les différents personnels sont une réalité visible. Les premiers reportages réalisés sur ce sujet, ramenés en France au terme de missions d’étude de 5 jours, décrivaient ces activités comme étant réalisées le samedi matin, sur la base du volontariat et du bénévolat. La réalité, approchée à force de contacts, confirme bien le samedi matin, heures passées et payées en heures supplémentaires, partie normale et permanente de la rémunération. Evidemment, quand les temps deviennent durs, les heures sup sont moins nombreuses que lorsque tout va bien ! Les activités d’amélioration se font en semaine, et moins nombreuses. On n’est pas dans la gratuité ! Seuls 10% des temps passés en amélioration restaient effectivement impayés, d’après les estimations locales.

 

L’automatisation

 

Passons sur le fait que le robot est au Japon un ami plutôt qu’un ennemi qui prend le travail à l’homme. Là encore, tout un tas de raisons culturelles locales pour expliquer cette acceptation.

 

Mais au delà de cette attitude, l’introduction de l’automatisation dans les ateliers nippons mérite le commentaire. J’ai vu, chez un producteur d’équipements électriques, comment on introduisait l’automatisation en même temps qu’un produit nouveau. La ligne d’origine (Produit A) était faite de 14 postes de travail, tenus par 14 opérateurs, les postes de travail étant faits de posages et d’attachements mécanisés, mis au point par les équipes d’ingénierie et les opérateurs eux mêmes. En même temps, on lançait en production un produit nouveau (B). Le but était sur la nouvelle ligne B de remplacer les opérateurs de A par des robots, en utilisant la logique des posages et des attachements de A. Dès que la ligne B serait au point, on arrêterait la production de A. A la question : « Qui assure la mise au point de B ? », la réponse vient : « Les opérateurs de A ! » A la question « Et que deviennent les opérateurs de A ? » « Ils sont prévus pour démarrer dans un autre secteur une nouvelle ligne de produit en phase d’industrialisation aujourd’hui. Leur formation démarre dès que B est OK , c’est à dire dans 2 mois. »

 

Dans ce type de logique, le savoir faire des opérateurs est reconnu et utilisé, les robots sont introduits et font fondre le prix de revient du produit de remplacement, l’affectation des opérateurs est planifiée sur une autre ligne. Cette dimension « croissance – développement » fait aussi partie du Lean d’origine. Il y faut bien sûr croissance et produits nouveaux. Il y a aussi investissement : les robots. Ces aspects là caractérisent bien la pratique industrielle.

 

Mais pour rester sur le couple « Automatisation et Lean », la recherche de la suppression des opérations manuelles sans valeur ajoutée par exemple, comme chargement et déchargement machine, ou transfert de pièces d’un poste à un autre, a généré une infinité de solutions ramenant à cout 0 ce type d’activité, soit en la mécanisant, soit en la supprimant, soit en utilisant des artifices ou simplement la gravité pour les neutraliser. Les solutions techniques de l’ordre du « Pick & Place » ont fait le reste. Je ne parlerai pas ici de l’automatisation des manutentions inter zones : les charriots « filo radio guidés » sont aussi banalisés dans l’usine japonaise que le métro à Paris.

 

Pourquoi parler de l’automatisation ? Tout simplement parce que plus les processus sont automatisés, moins les opérateurs doivent effectuer des tâches cadencées, mais assurant en contrepartie auto maintenance, autocontrôle et améliorations.

 

La visualisation et le management visuel

 

La visualisation est un facteur important du Lean au Japon. Chacun connaît pour les avoir vus sur place ou en photo de reportage ces immenses panneaux couverts de textes, graphiques, photos, schémas de toute nature qui ornent les murs des ateliers ou des halls d’usine. Ils disent l’histoire de l’usine et des progrès accomplis, les objectifs à atteindre, l’actualité des activités d’amélioration. Cet aspect est typiquement japonais : ils aiment bien dessiner. Chacun son truc !

 

Mais parce que les japonais aiment bien dessiner, et savent le faire, ils ont aussi produit eux mêmes les fiches techniques qui sont visibles sur les machines ou les postes de travail dans le domaine de la qualité ou de la maintenance. En établissant eux mêmes le contenu des opérations à accomplir, ils en sont les premiers promoteurs auprès de leurs collègues et les meilleurs applicateurs. Le standard de travail n’est pas défini par un « service méthode », mais par les intéressés eux mêmes, au moins dans une majorité de cas.

 

Mais le management visuel a, parmi ses objectifs, l’accessibilité à l’information pour le plus grand nombre, de façon à permettre connaissance, sensibilisation et implication. Cet apprentissage du « prendre connaissance et réagir » est un processus long. Abouti, il permet des formes qui peuvent être surprenantes. Au cours d’une visite d’un fabricant de pompes, je demande au patron de production qui me faisait les honneurs de son domaine, pourquoi il n’y avait pas trace d’affichage aux murs ? « C’est simple, répondit il ; tout le monde ici ou presque sait se servir des ordinateurs ; il y a des terminaux partout ; ceux qui veulent savoir peuvent accéder librement aux informations qui étaient hier sur les murs ; il y a même beaucoup plus sur les disques. On apprend à travailler la communication sans les photocopies, mais directement sur écran !  et ca marche ! »

 

Lean ne signifie pas standard figé, mais bien processus d’apprentissage permanent, faisant évoluer les standards d’un moment.

 

Toujours à propos de la visualisation, un directeur de Toyota US m’expliquait qu’après l’ère de la visualisation venait l’ère de la numérisation, l’une ayant préparé l’autre. « En visualisant, on a débusqué toutes les anomalies, et on les a traitées. Sur cette base standardisée, il devient possible maintenant d’automatiser de nombreuses opérations et tâches de différentes natures. » Le Lean ne définit pas un mode opératoire définitif normé en toute chose ; il s’agit bien d’un processus d’apprentissage permanent du changement et du progrès. Aux états majors de lui affecter des objectifs de moyen et long terme.

 

La capitalisation

 

Le Lean japonais s’est construit en 40 années pour l’essentiel sur la seconde moitié du XXème. Chaque période a apporté son complément : les cercles de qualité, le TQC, le 5S puis le TPM, le JIT en parallèle, …chaque nouveau standard faisant l’objet d’une campagne nationale de promotion, et de programmes de type 5 ans d’implantation pour les entreprises. Cette succession de vagues ayant chacune leur accent et leur centrage particuliers s’est réalisée en assurant la continuité et l’intégration des acquis de la période -1 dans les développements de la période 1. Cette capitalisation permet de constater des niveaux de maturité remarquables au terme de quelques décennies. On rejoint là l’approche patrimoniale évoquée plus haut.

 

Lorsqu’une entreprise devait se tourner à un moment donné vers des horizons différents, et cela a été le cas de nombreuses entreprises à l’époque de la délocalisation en Chine et en Asie, l’insistance sur l’application des standards du Lean était peut être moins grande en interne. Les dérives sont apparues assez rapidement. A tel point, que leur impact touchait la qualité des produits chez les clients. La réaction des boards a été de relancer et renforcer les pratiques existantes, dans des programmes de relance spécifiques pour reprendre la maîtrise des processus et de la qualité. Pas d’en changer. C’est le même type de réaction de Toyota dans ses déboires récents aux USA : « Nous devons renforcer ce qui fait notre force et étudier ce qui a permis les problèmes constatés pour les résoudre ». Toyota s’est appuyé sur sa culture, et en particuliers sur les fondements du Lean, pour gérer la crise qualité et la dépasser. Comme les autres industriels Lean au Japon dans les mêmes situations.

 

La primauté de l’individu et de l’équipe

 

Un des principes rappelés systématiquement dans les présentations des fondements des systèmes de management des entreprises japonaises concerne le respect et la primauté de l’individu.

 

La personnalisation des idées d’amélioration, leur attribuant un auteur cité et rémunéré, en est surement une des premières formes. Les possibilités offertes à tous de travailler au sein de petits groupes permettent à chacun de s’exprimer dans un cadre familier et « à taille humaine ». Ceci est vrai de la quasi totalité des activités d’amélioration. Donner les moyens de réaliser les propositions issues de ces activités est sans conteste une marque de respect. Une autre façon de marquer ce respect de l’individu est de lui donner les moyens de se former de différentes façons : e-learning aujourd’hui, enseignement programmé hier, les fameux dojo pour une pédagogie pratique en atelier, etc… Une autre marque est de former les managers à un mode de management des hommes dont ils ont la charge, qui permette au quotidien de concrétiser les principes énoncés (écoute, consensus,…) et de vérifier que les applications soient effectives. Et tout cela dans le cadre japonais asiatique où on ne fera pas perdre la face à l’autre et où les relations inter individuelles sont empruntes d’une sophistication difficilement accessible à un occidental.

 

Permettre à l’individu qu’il soit fier et satisfait de son travail est surement une condition de la satisfaction du client. Le morcellement d’un travail « à la chaine » n’est pas satisfaisant pour les opérateurs : désintérêt, ennui et défauts sur le produit. Même si ces organisations anciennes ont existé, elles sont depuis longtemps reprises à l’occasion de nouveaux produits pour permettre aux individus et aux petits groupes d’assurer la fabrication ou l’assemblage complet et significatif d’une fonction du produit final : l’ilot autour d’une fonction ou d’un sous ensemble est surement un moyen terme acceptable entre le morcellement de la chaine traditionnelle et l’assemblage complet du produit complet qui n’est pas possible. Pour cela, la conception du produit d’une part et celle des lignes de production d’autre part, doivent intégrer ce critère de besoin de sens dans le travail, pour permettre une réalité à cette belle idée de respect des individus.

 

Le Japon industriel est fait comme tous les pays industrialisés de grandes sociétés exportatrices et d’un tissu de PME locales qui les approvisionnent. S’il est vrai que toutes les grandes sociétés fonctionnent sur un modèle de type Lean, les petites PME, et en particuliers les TPE, en sont loin.

 

Je me souviens d’une PME dans la zone industrielle de la banlieue d’Osaka, qui usinait des pièces de précision pour les transmissions des 4x4 de Nissan, et dont le patron, quinquagénaire, courrait dans son atelier, grand comme un grand garage, pour alimenter ses machines automatiques, en pestant contre son donneur d’ordre qui lui avait fait acheter une machine à laver pour livrer des pièces propres ! Les 15 ouvriers qui travaillaient dans cet atelier improbable étaient – ils plus ou moins heureux que leurs confrères des grandes sociétés ? Vaste question ; je n’en ai pas la réponse.

 

Je pourrais continuer à décrire le « Lean d’origine » de différentes façons : d’autres articles ici suivront. Mais s’agissant d’avoir ouvert ces lignes pour prendre en compte les critiques faites au Lean, je conclurais par une dernière réflexion.

 

Quand les Japonais ont essayé d’exporter leurs produits dans les années 60 – 70, les niveaux de qualité desdits produits ont illustré mieux que par le discours ce que voulait dire « camelote ». Ils ont su tirer les leçons de cet échec, le reconnaître et mettre en place les contremesures nécessaires. Cet épisode a généré la vague de la Qualité, des Cercles de qualité, de la formation du middle management, autant de mesures qui ont permis de surmonter le handicap d’origine. Lorsque la concurrence et les besoins de compétitivité se sont renforcés, l’automatisation a été une réponse massive de l’industrie japonaise : pour faire marcher les machines nouvelles, TPM s’est développé. Quand la production de masse s’est arrêtée, la diversification des gammes et la production sans stock s’est révélée être la réponse. Il y a là une réactivité aux évolutions de l’environnement marché des entreprises qui n’a jamais manqué à l’appel. Chaque étape a été l’occasion d’un complément aux acquis de la période précédente comme nous le soulignions plus haut, et apprentissage permanent à partir des difficultés de la situation actuelle pour les surmonter et en tirer les contremesures adaptées.

 

On peut porter des appréciations variées sur les entreprises japonaises et sur le Lean, sauf leur refuser cette identité de « learning company ».

 

 Article publié avec l'aimable autorisation de Jean-Louis Holveck, Senior Advisor KLMANAGEMENT

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