Article HBR La strategie lean

 

La stratégie lean

On a tendance à considérer stratégie et entrepreneuriat comme deux notions diamétralement opposées, la stratégie étant perçue comme la recherche d’une trajectoire clairement définie, systématiquement identifiée à l’avance, à travers un ensemble d’activités choisies avec soin. L’entrepreneuriat, pour sa part, est vu comme l’incarnation de l’opportunisme, nécessitant de la part des entreprises qu’elles s’engagent constamment dans de nouvelles directions, à mesure que les informations tombent et au rythme, rapide, de l’évolution des marchés.

 

Pourtant, ces deux notions sont désespérément interdépendantes. Une stratégie sans entrepreneuriat se résume à une planification centralisée tandis que l’entrepreneuriat sans stratégie mène au chaos. Ce que bien des entrepreneurs ne parviennent pas à saisir, c’est qu’au lieu de réprimer les comportements entrepreneuriaux, une bonne stratégie les encourage – en identifiant le cadre dans lequel l’innovation et l’expérimentation devraient avoir lieu. Mais les dirigeants qui souhaitent que leur entreprise établie soit plus entrepreneuriale ne saisissent pas toujours à quel point les modèles de gestion de projet par étapes (d’après des processus de type « stage-gate »), la planification selon plusieurs horizons et divers outils destinés à gérer les initiatives de croissance stratégique peuvent constituer autant de freins à l’innovation.

 

Le fait est qu’en réalité, intégrer l’approche ascendante des lean start-up avec les orientations descendantes du management stratégique reste une sacrée gageure. Existe-t-il une manière de tirer le meilleur parti de ces deux univers ? Oui. La solution réside dans ce que j’appelle un processus de stratégie lean, qui permet de se prémunir aussi bien contre les extrêmes d’une planification rigide que contre ceux d’une expérimentation débridée. Elle provient des plus de vingt années que j’ai consacrées à l’étude et à l’accompagnement aussi bien de start-up que de grandes entreprises.

 

Dans ce cadre, la stratégie apporte une orientation globale, et un certain alignement. Elle sert de crible permettant de filtrer les idées nouvelles et d’aune à laquelle mesurer le succès des expérimentations menées avec ces idées. La stratégie permet aux employés de première ligne d’être créatifs – et d’ailleurs les y encourage – tout en s’assurant de rester sur la même longueur d’onde que le reste de l’organisation, et de n’exploiter que les opportunités qui en valent la peine.

 

Le défi de l’entrepreneur

 

Howard H. Stevenson, de la Harvard Business School, définit l’entrepreneuriat comme « la quête d’opportunités, quelles que soient les ressources dont on dispose ». Cela met bien en lumière le défi fondamental auquel sont confrontés les entrepreneurs : ils souffrent tous de pénurie en termes d’argent, de talents, de propriété intellectuelle, d’accès aux réseaux de distribution, etc.

 

Si l’acquisition, à l’extérieur, de ressources complémentaires constitue une part de la réponse, le défi, en interne, reste d’encadrer, préserver et déployer avec sagesse les ressources que l’entreprise possède effectivement. Et c’est exactement en cela que consiste la stratégie. En effet, s’il ne fallait donner qu’un seul conseil à toute personne montant une entreprise, ce serait celui-ci?: sachez ce qu’il ne faut pas faire. C’est ce que la stratégie vous aide à appréhender. Bien plus que les dirigeants des entreprises établies, les entrepreneurs doivent intégrer les principes fondamentaux suivants :
Le prix à payer pour faire A est que vous ne pourrez pas faire B. Dans un business soumis à des contraintes de ressources, les choix tendent à s’exclure mutuellement. Si vous affectez deux ingénieurs informaticiens à la personnalisation d’un produit pour un nouveau client, vous retarderez de trois mois le lancement de la version 2.0 du produit. Aucune forme d’expérimentation ne vous permettra de contourner ce problème.

 

Tout choix génère une trajectoire unique avec un résultat et des implications imprévues. C’est pour cela que vous ne pouvez pas simplement opter pour A aujourd’hui et pour B plus tard – car les circonstances auront très certainement changé. Les concurrents auront lancé leur propre version 2.0, les fournisseurs clés auront signé des contrats engageant l’ensemble de leurs capacités auprès de tiers, l’avis des clients potentiels concernant le service sera déjà parasité par l’expérience vécue avec la version d’un concurrent. Les employés dont le rôle aurait été essentiel dans la réalisation de B auront quitté l’entreprise. Tout choix implique irrévocablement le rejet de quelque chose d’autre.

 

Les décisions sont interdépendantes

 

Si Jean, du département marketing, fait A, cela a des répercussions pour Pierre, au développement des produits, et vice-versa. Toute entreprise doit s’assurer que la  ressource la plus rare –le temps de travail des personnes– soit consacrée aux tâches qui sont cruciales pour l’organisation dans son ensemble, et non pour un seul service. Dans une entreprise établie, les entités opérationnelles sont soumises à de nombreuses contraintes  relatives à l’organisation : le positionnement de la marque, le fait de partager une force de vente, et ainsi de suite. Ces contraintes permettent d’assurer la cohérence entre diverses initiatives et innovations. Une nouvelle entreprise, cependant, ne disposant pas d’un périmètre ainsi défini, le monde lui appartient ; aussi est-il d’autant plus important que les entrepreneurs définissent des limites.

 

Les tests simples sur le marché ne s’avèrent pas toujours utiles. Le camp des lean start-up est partisan de l’agilité et de l’adaptation à travers la réalisation de tests rapides. Il s’agit peut-être d’une manière efficace d’innover de manière incrémentielle et de peaufiner l’ajustement d’une offre à son marché, mais certaines idées ne peuvent tout simplement pas être évaluées à travers une série d’expériences rapides.

 

Si peu de concepts nécessitent des niveaux d’investissement extrêmes, comme cela a été le cas pour Federal Express, nombreux sont ceux qui nécessitent néanmoins d’importantes dépenses de départ. Les innovations qui amènent sur le marché des produits et des services résolument nouveaux, comme les mini-aciéries ou les voitures électriques, impliquent souvent la construction d’un écosystème complet et exigent des investissements à long terme. Si la vitesse d’adoption des nouveautés s’accélère (Facebook a atteint les 100 millions d’utilisateurs en un peu plus de quatre ans, WhatsApp en deux ans), certaines activités mûrissent plus lentement. Il se peut que les clients aient besoin de temps pour apprécier la valeur d’un nouveau produit, ou que les fournisseurs aient besoin de trouver les moyens d’améliorer un coût ou d’acquérir l’expérience lui permettant de proposer un prix raisonnable.

 

Les activités telles que celles des « accountable care organizations »  (« organisations de soins responsables »), dans le secteur de la santé, ou les batteries lithium-ion de Tesla n’auraient jamais décollé si on avait attendu d’elles une réussite immédiate. De plus, les tests rapides du type A/B destinés à établir les préférences des clients risquent de ne pas tenir compte de l’impact, à plus long terme, de certaines options sur la réputation de la marque ou les comportements d’achat. De tels tests se concentrent aussi trop lourdement sur les utilisations initiales. Parfois, l’attrait immédiat auprès des clients cibles est éphémère : les utilisateurs se lassent de l’effet de nouveauté, ou bien – comme les clients de Groupon – réalisent que l’utilisation répétée n’est pas rentable. C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises proposant des biens de grande consommation prennent soin de distinguer les essais de l’usage répété.

 

Comment la stratégie peut aider

 

Dans un monde régi par les principes que nous venons d’énoncer, une stratégie qui formalise l’orientation globale de l’entreprise est indispensable. Elle aide notamment les entrepreneurs à réaliser quatre choses :


Choisir une opportunité viable. Une analyse stratégique rigoureuse peut faire la distinction entre les marchés promettant une réussite dans la durée et ceux n’offrant que l’illusion de rendements substantiels dans l’immédiat. Beaucoup de nouvelles sociétés ont échoué parce qu’elles ont choisi la deuxième option. L’exemple typique d’une telle situation est un secteur n’ayant quasiment pas de barrière à l’entrée. Penchons-nous une fois encore sur Groupon. Son modèle innovant de coupons en ligne pour les acteurs locaux de la distribution et des services a rapidement généré des ventes. Malheureusement, n’importe qui pouvait lancer un site similaire – et c’est ce qui s’est passé. La demande pour ce type de service s’est avérée fugace et personne n’a gagné d’argent dans cette activité.

 

Oui, un entrepreneur peut ramasser un joli paquet d’argent en un rien de temps en lançant une activité de ce genre pour la revendre ensuite à un acheteur stratégique (ou crédule). Minnetonka en est une bonne illustration. Elle a mis sur le marché une série d’innovations, allant du savon liquide SoftSoap au flacon doseur de dentifrice, qui ne disposait d’aucune protection contre les copies. Pourtant, en tant que premier arrivant sur le marché, l’entreprise a pu croître rapidement avant de revendre ses actifs à des entreprises établies : Colgate-Palmolive a racheté l’activité savons liquides et Unilever a repris les autres gammes de produits.

 

Ce business model reflète néanmoins un véritable choix stratégique : ayant conscience que l’activité ne pourra pas être pérennisée, l’entrepreneur fait tout son possible pour minimaliser les engagements à long terme et maximiser la marge brute et les ventes tout en préparant sa sortie. Une autre erreur consiste à entrer sur un grand marché en pleine expansion sans examiner si l’entreprise est à même d’y faire valoir un avantage concurrentiel durable. Best Buy, les poupées Barbie de Mattel, eBay et beaucoup d’autres se sont lancés en Chine en pensant que n’importe qui pouvait y gagner de l’argent – mais s’y sont cassé les dents. Il peut être plus avisé de poursuivre plusieurs opportunités plus petites, et moins risquées, pouvant générer ensemble une activité prospère à long terme.

 

Un filtre stratégique initial peut éviter à une entreprise de se lancer sur une mauvaise piste, laquelle pourrait bien avoir été validée par un test sur le marché d’un produit minimum viable mais aurait peu de chances de venir soutenir une activité à long terme. Chez Eleet, une start-up basée à Providence, Rhode Island (Etats-Unis), les fondateurs (l’un d’eux étant mon fils) avaient initialement élaboré huit cas d’utilisation possibles en B2B et B2C pour leur concept proposant des chauffeurs vous conduisant dans votre propre voiture. Pour quelques centaines de milliers de dollars, l’équipe aurait pu tester rapidement quelques-uns de ces cas de figure. Mais avant d’en essayer ne serait-ce qu’un seul, les fondateurs ont analysé leurs marchés cibles et ont réalisé qu’une version B2B serait plus viable. Résultat : ils ont mis de côté l’option B2C et ont mené des tests qui ont montré l’existence d’un volume conséquent d’utilisateurs B2B, en l’occurrence des entreprises qui fourniraient ce service à leurs salariés à la place de services de limousine. Ils ont maintenant entamé les étapes initiales de développement de cette activité.

 

Ne jamais perdre de vue l’enjeu

 

Les nouvelles entreprises qui n’ont pas posé de cadre stratégique tentent d’en faire trop et se dispersent. Et parce qu’elles ne regroupent pas, de ce fait, les ressources dont elles disposent, elles ne peuvent remporter aucun marché clé. Sophia Amoruso, fondatrice de Nasty Gal, a initialement réussi à bâtir un business de revente de vêtements vintage sur eBay.

 

Puis elle s’est diversifiée dans un éventail de nouvelles activités : la vente de vêtements de marques de créateurs, un magazine, une autobiographie (#GirlBoss) avec sa tournée  promotionnelle, des magasins, des sites Web internationaux et des produits en marque propre tels que des chaussures, des maillots de bain et des articles d’intérieur. Séduite par une surabondance d’opportunités, elle a lancé beaucoup d’idées afin de voir ce qui allait marcher. Mais sans vision claire, les employés se sont mis à se piétiner, se sont disputé l’affectation des ressources – y compris lorsqu’il s’agissait d’obtenir l’attention de Sophia Amoruso – et la croissance a alors stagné. Sophia Amoruso a quitté ses fonctions de P-DG en janvier 2015.

 

Dans la même veine, les nouvelles entreprises – poussées par le besoin de générer de la trésorerie pour payer les employés – répondent souvent à toutes les demandes en matière de vente, même lorsque le client n’appartient pas à la cible définie. Dans sa phase de démarrage, Picis, une entreprise proposant des systèmes informatiques destinés au secteur de la santé, visait deux marchés, les salles d’opération et les unités de soins intensifs, et gagnait des commandes dans les deux. Mais l’entreprise avait du mal à prendre de la vitesse sur les deux marchés à la fois. Après avoir pris la décision de se concentrer sur les salles d’opération (et avoir réalisé une acquisition dans ce but), elle a réussi à gagner des parts de marché et à trouver une position viable.

 

Aligner l'organisation dans son ensemble

 

Dans de petites start-up, il est possible de coordonner les activités à travers un ensemble d’interactions personnelles au quotidien. Dans les plus grandes entreprises, le management de projet ou une certaine forme de bureaucratie peut favoriser cela. Mais seule une stratégie permet au dirigeant d’accorder du pouvoir à tous les employés tout en évitant les efforts redondants ou la poursuite de projets antagonistes.

 

Une stratégie formulée clairement permet de s’assurer que tous les aspects d’une organisation – le type de personnel recruté, le système de rémunération et les éléments de rétribution, le système informatique installé, et ainsi de suite – sont conçus de façon à soutenir la proposition de valeur qui la distingue. Une stratégie énoncée clairement a permis au personnel de Muzzy Lane Software, une entreprise de jeux éducatifs, de suspendre les activités sur commande qui produisaient des jeux à titre ponctuel. Cela constituait pourtant une source de financement importante : un seul contrat pouvait couvrir les besoins de trésorerie de l’entreprise pendant plusieurs mois.

 

Mais la société a réalisé qu’elle devrait véritablement se concentrer sur les éditeurs de matériel pédagogique, et comme elle avait construit une plateforme à partir de laquelle ces éditeurs pouvaient développer leur propre contenu, il lui fallait pour améliorer la série d’outils de création associée. Détourner les ressources en affectant les développeurs à la customisation d’un jeu aurait ralenti cette activité cruciale. L’équipe a alors eu pour instruction de ne plus chercher de tels projets.

 

Prendre les engagements qui s’imposent

 

Après avoir décidé quelles étaient les opportunités à saisir, les entreprises doivent réaliser les investissements nécessaires à leur réussite. De toute évidence, des tests devraient être effectués afin de minimaliser les risques et maximiser la valeur de chaque opportunité. Mais comme nous l’avons vu avant, il faut parfois envisager un investissement, comme la construction d’un hôpital dans un nouveau quartier par exemple, sans garantie de rentabilité ou sans pouvoir le tester au cours de différentes phases. Dans de tels cas, il est crucial d’effectuer une analyse minutieuse avant d’aller plus avant. Et, bien sûr, l’investissement en question doit correspondre à la stratégie.

 

Associer stratégie délibérée  et stratégie naissante

 

Si la stratégie doit permettre de relever le défi auquel l’entrepreneur est confronté, elle n’en doit pas moins adhérer aux techniques entrepreneuriales. L’esprit d’entreprise – soit la mise en œuvre des moyens d’une expérimentation localisée – permet à une entreprise d’étudier les bonnes innovations et de les affiner constamment afin qu’elles correspondent mieux au marché. Ceci est nécessaire, quelle que soit la taille de l’entreprise ou son activité. Voici comment incorporer efficacement cet aspect dans les approches stratégiques : Une vision.

 

Le processus de stratégie lean commence par ce qui est peut-être le seul aspect de la stratégie qui devrait en tout cas être permanent : la vision, ou le sens ultime de l’organisation – sa raison d’être. La vision devrait être captivante et motivante. Elle peut aussi être ambitieuse, voire même inatteignable. La vision de Microsoft, à l’origine, était de placer « un ordinateur individuel sur chaque bureau». Sous l’égide de ses fondateurs, Ben & Jerry’s aspirait à « concocter les meilleures glaces au monde, promouvoir une évolution sociale progressiste et proposer une rémunération juste aussi bien aux employés qu’aux actionnaires».

 

Une stratégie délibérée

 

Pour concrétiser la vision entrepreneuriale, il est important que les dirigeants s’accordent sur une stratégie délibérée. Elle doit être élaborée en impliquant l’ensemble de l’organisation, en partant d’une évaluation rigoureuse des forces et faiblesses actuelles de l’entreprise, de ses ressources et capacités internes, et de ses opportunités et menaces externes.

 

La stratégie délibérée identifiera une position générale sur le marché pour laquelle l’entreprise peut mettre à profit ce que ses capacités ont d’unique afin de satisfaire les besoins du consommateur comme nul autre concurrent ne saurait le faire. De mon point de vue, les trois éléments fondamentaux d’une stratégie sont l’objectif, la latitude et l’avantage concurrentiel (mais je ne vais pas entrer ici dans le détail, il s’agit d’éléments que vous pouvez retrouver dans mon article «Can You Say What Your Strategy Is ?», coécrit avec Michael Rukstad, dans la version américaine du magazine en avril 2008). Penchons-nous rapidement sur la manière dont ces trois concepts s’appliquent à de jeunes entreprises.

 

Un objectif

 

Il s’agit de la formulation d’un but à long terme qui définit la réussite aux yeux du dirigeant d’une entreprise. Si son objectif est d’entrer en Bourse dans les trois ans, cela aura des implications bien différentes que s’il s’agit de construire une entreprise s’inscrivant dans la durée, que ce même dirigeant contrôlera toujours cinq ans plus tard, ou que si l’idée est de vendre à un acheteur stratégique une fois l’activité établie.

 

Pour chaque objectif, la stratégie doit aussi déterminer les critères chiffrés qui maximiseront la valeur de la société sur le marché une fois l’objectif en question atteint. Dans le cas d’une introduction en Bourse, par exemple, les critères peuvent comprendre X millions de nouveaux clients, une part de Y% de la distribution en ligne, l’installation de la version 3.0 chez un nombre Z de clients clés, et ainsi de suite.

 

Une latitude

 

Probablement l’un des fils conducteurs les plus stratégiques qui soit, la latitude identifie ce qu’est «?notre activité?» et dessine de ce fait les
frontières délimitant ce que l’entreprise fera, ou ne fera pas. Southwest, par exemple, a développé sa stratégie initiale de compagnie aérienne low-cost dans un espace bien défini. Elle a décidé de ne pas se lancer dans une concurrence frontale avec les grandes compagnies dans les grands aéroports ou sur des
segments aériens pour lesquels la durée de vol excédait deux ou trois heures. Au lieu de cela, Southwest s’est concentrée sur la construction d’un réseau important de vols court-courriers entre des aéroports secondaires.

 

Et dans la mesure où un autre postulat de la stratégie était d’appliquer une politique de prix non seulement bas, mais aussi simples et transparents, la compagnie aérienne ne s’est pas le moins du monde attardée sur des initiatives complexes de yield management qui lui auraient permis de soutirer un tarif maximum aux passagers.

 

Un avantage concurrentiel

 

Toute entreprise a besoin d’avoir une vision claire de la manière dont elle va gagner (savoir pourquoi les clients vont acheter ses produits plutôt que ceux de ses concurrents). Cet avantage devrait permettre à l’entreprise de satisfaire un besoin client latent et, dans l’idéal, de répondre à une problématique client immédiate. Cela peut se résumer à un ensemble de caractéristiques qui rendent l’entreprise supérieure à la concurrence, et éventuellement à admettre, voire même vanter, les contre- performances de certains aspects du produit et du service. Cette proposition de valeur, distincte, devrait aligner les activités de l’entreprise et déterminer la nature des expériences à venir.

 

L’un des avantages clés de Southwest, par exemple, résidait dans la rapidité des rotations, ce qui lui permettait de maximiser l’utilisation de ses actifs en maintenant des prix bas. La compagnie a fait le choix de ne pas fournir de repas, car cela aurait augmenté les coûts et les délais de rotation. Lorsque les passagers s’en sont plaints, le personnel du service client s’est contenté de répondre par des courriers expliquant poliment que le fait d’inclure des repas augmenterait les tarifs.

 

Une stratégie émergente

 

Lorsqu’ils mettent en œuvre la stratégie, les managers, à tous les niveaux de l’organisation, prennent chaque jour une myriade de décisions. La somme de tous ces choix indépendants modifie peu à peu la position de l’entreprise et détermine au final la forme exacte que prend concrètement la stratégie dans le temps. Il s’agit là de la dimension émergente de la stratégie. Nombre de décisions de première ligne, comme les horaires de départ quotidiens dans le cas de Southwest, sont systématisées et ne requièrent que peu ou pas de réflexion.

 

Certaines, comme le fait de retenir un avion à sa porte d’embarquement pour s’adapter aux passagers en correspondance ayant été retardés, nécessitent d’exercer un certain jugement et devraient être prises au regard de la stratégie de l’entreprise. D’autres constituent une variation effectuée sciemment afin d’améliorer un produit ou une pratique existante. Les employés de Southwest ont soumis l’idée d’une innovation incrémentielle, Business Select, proposant une boisson gratuite et un embarquement prioritaire pour un petit supplément. Dans la mesure où cela n’interférait pas avec le rythme de rotation à la porte d’embarquement, la compagnie a décidé de la mettre en place.

 

C’est ici que la notion de stratégie en tant que filtre prend tout son sens. Lorsque l’on réfléchit aux expériences à mener, diverses personnes, au sein d’une organisation, développent et testent des hypothèses quant à la manière d’améliorer le positionnement stratégique, en identifiant notamment les discordances, les décalages ou les opportunités concernant l’adéquation entre l’offre et son marché. Ainsi, les initiatives entrepreneuriales dans les niveaux inférieurs de l’organisation ne sont pas aléatoires.

 

Par exemple, au lieu de développer des algorithmes de yield management particulièrement complexes, comme ont pu le faire d’autres compagnies aériennes, le service informatique de Southwest s’est concentré sur des innovations relatives à des options en libre-service qui pourraient être réalisées sur des systèmes à bas coût se basant sur les ordinateurs personnels. De même, c’est du personnel de première ligne que sont venues les procédures d’embarquement de Southwest (attribution d’un numéro et d’une lettre pour constituer des groupes appelés tour à tour à la porte d'embarquement) qui ont contribué à la rapidité de rotation de la compagnie. Une fois qu’une innovation est mise en place, le filtre stratégique intervient de nouveau.

 

L’entreprise doit maintenant évaluer le résultat de l’expérience et décider s’il faut y mettre fin, la continuer ou la modifier (une décision qui aura des répercussions dans la durée). Sans une orientation plus globale, il peut arriver que l’on tire les mauvaises conclusions des résultats dont on dispose.

 

Par exemple, lors de la bataille d’Angleterre, en juillet 1940, les comptes- rendus de mission donnaient une idée des dommages infligés par les nazis aux Spitfire rentrés à la base. Cela a été utilisé pour identifier les parties des avions qu’il fallait renforcer – enfin, jusqu’à ce qu’un petit malin fasse remarquer que ce n’était pas les parties les plus vulnérables.

 

Selon toute probabilité, en effet, les parties non endommagées sur les avions qui étaient rentrés étaient les plus problématiques puisque des impacts à ces endroits signifiaient que les avions ne revenaient jamais. La stratégie fournit un cadre d’interprétation pour les feed-back du marché. C’est seulement armées d’une perspective stratégique claire que les organisations tirent efficacement les leçons de ces expériences. Si le résultat d’une innovation se résume à une simple décision de ne pas aller plus loin, toutes les informations et les compétences acquises grâce à cela seront perdues.

 

Mais si l’entreprise creuse minutieusement pour savoir où les choses ont bien ou mal tourné – quelles hypothèses ont pu être validées ou réfutées ?– elle pourra alors modifier sa stratégie en conséquence, de manière avisée. La stratégie d’origine d’Instagram était de développer une appli privée pour téléphones mobiles, Burbn, qui «?permettait aux amis de s’enregistrer à un endroit, de planifier (de futurs enregistrements), de gagner des points en échangeant avec ses amis, de poster des photos, et bien plus?».

 

Quand la réaction des utilisateurs face à une appli qui pouvait faire tout cela s’est révélée négative, le bébé n’a pas été jeté avec l’eau du bain. Au lieu de cela, les fondateurs ont décidé de se recentrer afin d’exceller sur un seul aspect. Ayant remarqué que les utilisateurs avaient posté beaucoup de photos, ils ont consacré huit semaines au développement d’une meilleure appli de partage de photos et au test de sa version bêta. Tout le monde connaît la suite de l’histoire. En réaction à l’évolution de son environnement et aux conclusions de ses expériences, l’entreprise développe de nouvelles capacités internes et peut même revoir, si nécessaire, sa stratégie délibérée originelle. Puis le processus se répète.

 

La réalité est donc bien que l’entreprise évolue en conséquence des choix incrémentiels réalisés tous les jours. Cela n’implique cependant pas que la stratégie n’émerge qu’après coup. C’est plutôt qu’il doit y avoir, à tout moment, un accord clair quant aux contraintes imposées par la stratégie en cours, même si celle-ci évolue effectivement. Nuventive, une entreprise de produits technologiques à visée pédagogique, proposait un éventail de produits destinés à évaluer et à améliorer les performances des étudiants et des institutions. Mais avec des revenus limités, il lui fallait faire des choix d’investissement ciblés. Il s’est avéré qu’au fil des années les centres d’intérêt de l’entreprise allaient changer à mesure que les opportunités du marché allaient et venaient, et que l’attrait relatif des gammes de produits évoluait.

 

Malgré tout, sa stratégie a toujours, à tout moment, rappelé clairement à chacun au sein de l’entreprise quels produits avaient la priorité et quelles idées novatrices auraient la primauté dans l’affectation des ressources les plus rares (les développeurs). Les autres produits se voyaient attribuer suffisamment de moyens pour rester viables. Nuventive a pu ainsi être assez flexible pour s’ajuster à l’évolution de son marché mais aussi assez stratégique pour répondre aux meilleures opportunités.

 

LA STRATÉGIE EST ENCORE PLUS IMPORTANTE pour les nouveaux entrepreneurs que pour les sociétés établies. Pour autant, les méthodes lean en matière d’innovation restent aussi de précieux atouts. Les deux ne sont pas antinomiques. Au contraire, leur réconciliation dans un processus de stratégie lean permet aux entrepreneurs d’organisations de toutes tailles de garder l’espoir d’être un jour des innovateurs agiles et efficaces. Toute organisation soumise à des contraintes de ressources a besoin d’une stratégie qui définit des limites.

 

Savoir clarifier ce qui entre, ou non, dans ce cadre permet d’éviter une expérimentation galopante tout en favorisant la réalisation d’expériences dans le périmètre ainsi défini. Ceci aide les sociétés à identifier l’attractivité à long terme de business models ou de segments de marché éventuels avant d’en tester la faisabilité.

 

En associant de cette manière stratégie et expérimentation, toute entreprise peut améliorer considérablement ses chances de réussite dans la durée.

  

© HBR France. David Collis est professeur adjoint en administration des entreprises de la chaire de la Thomas Henry Carroll Ford Foundation à la Harvard Business School..

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