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Au-delà de la fièvre de l'holacratie

 

Les prétentions surfaites – et les vraies promesses – de la prochaine génération d’équipes autogérées.

 

Un jeudi après-midi à Las Vegas. Cinq employés occupent une salle de réunion chez Zappos, la plus grande entreprise à ce jour à pratiquer l’holacratie – une forme d’autoorganisation qui donne des pouvoirs décisionnels à des équipes fluides, les « cercles », et met l’accent sur les rôles plus que sur les personnes. Ce jour-là – nous sommes en mai 2015 – le cercle chargé de superviser la mise en oeuvre de l’holacratie s’interroge sur l’efficacité de la méthode.

 

Quelques mois auparavant, Tony Hsieh, P-DG de Zappos, avait proposé des indemnités de départ à tous les employés à qui l’auto-organisation ne convenait pas – ou qui souhaitaient quitter l’entreprise pour toute autre raison. Si la plupart décidèrent de rester, 18% profitèrent de l’offre, dont 6% qui incriminèrent l’holacratie. Lors des entretiens menés à l’occasion de leur départ, ces 6% firent part de leurs inquiétudes. Ils mentionnèrent les formations où l’on enseignait des « mots à la mode très ronflants » sans qu’il en résulte beaucoup de différence dans la façon de travailler ; le fait d’être confrontés à « des ambiguïtés et à un manque de clarté en matière d’évolution de carrière, de rémunération et de responsabilités » ; le fait de ne pas obtenir des « réponses précises » à propos de ce qu’ils estimaient être des questions organisationnelles fondamentales ; et ils concluaient en estimant que l’holacratie était une idée « bancale ».

 

Si beaucoup de leurs collègues appréciaient ce mode de gouvernance pour toute une série de raisons – estimant notamment qu’il façonnait les rôles de façon à « tirer le meilleur de [leurs] compétences », par exemple, et donnait la possibilité « à chacun d’influer sur la gouvernance de l’entreprise » – nombre de ceux qui choisirent de partir n’avaient pas ressenti les choses de cette façon. Ils avaient joué le jeu dans l’intérêt de Zappos (et de leur carrière), mais ne se sentaient pas à l’aise. Les indemnités
de départ les avaient décidés à partir.

 

La plupart de ceux qui ont étudié l’holacratie et les tout derniers modèles d’entreprises pratiquant l’autoorganisation adoptent des positions extrêmes : soit ils font l’éloge de ces environnements « sans patron », « horizontaux », favorisant la flexibilité et l’engagement, soit ils les accusent d’être de naïves expérimentations sociales ignorant tout du bon fonctionnement des sociétés. Pour se faire une idée plus précise, plus équilibrée, il faut dépasser les mots ronflants qui décrivent ces structures – « postbureaucratiques », « poststructuralistes », « fondées sur l’information », « organiques », etc. – et tenter de comprendre pourquoi leurs formes ont évolué et comment elles fonctionnent, aussi bien au jour le jour sur le terrain qu’au niveau de la stratégie et de la politique d’entreprise. C’est ce à quoi nous nous emploierons ici.

 

Nos recherches et notre expérience nous amènent à penser que certains éléments d’auto-organisation se révéleront des outils précieux pour les entreprises de toutes sortes. Par contre, adopter la démarche tout d’un bloc occasionnerait, nous semble-t-il, de sérieuses difficultés – Zappos est toujours aux prises avec ces problèmes, même si son cercle d’adoption de l’holacratie a gagné en stabilité. D’autres entreprises ont estimé que la conversion complète était une opération trop lourde. Medium, une compagnie de réseaux sociaux qui a abandonné récemment l’holacratie, estimait « qu’il était difficile de coordonner les efforts à cette échelle », comme l’a expliqué sur son blog le directeur des opérations Andy Doyle. Pratiquer l’auto-organisation à l’échelle d’une entreprise entière pour définir les tâches à effectuer, les personnes qui s’en chargeront et comment ces mêmes personnes seront rémunérées est une besogne complexe, incertaine qui, dans bien des environnements, ne porte pas ses fruits. Nous envisagerons donc aussi des cas de figure où il nous paraît judicieux d’associer approches nouvelles et modèles traditionnels.

 

Quels sont les avantages ?

 

Pour mieux comprendre les avantages que présentent les modèles auto-organisationnels, prenons en considération ce que les dirigeants recherchent en priorité dans leurs entreprises : la fiabilité et l’adaptabilité. La fiabilité peut s’entendre de bien des façons : il peut s’agir de générer des rentabilités prévisibles pour les actionnaires ; de se conformer à la réglementation en vigueur ; de maintenir des niveaux d’emploi stables ; de satisfaire les attentes de la clientèle… Il en va de même de l’adaptabilité : ainsi, certaines situations requièrent de nombreux ajustements mineurs (production, fabrication) pour répondre aux attentes de la clientèle, tandis que d’autres exigent des modifications radicales de stratégie ou des moyens.

 

Fiabilité et adaptabilité sont indispensables dans toutes les entreprises, mais le plus souvent l’une prend le pas sur l’autre. Trop d’uniformisation par souci de fiabilité risque de rendre l’entreprise insensible aux transformations du marché. Vouloir s’adapter à tout prix peut l’amener à se morceler et à perdre l’avantage résultant de la concentration et de la taille (rappelez-vous les tergiversations d’Apple durant la période d’éloignement de Steve Jobs). Si les différents échelons de la hiérarchie peuvent se fourvoyer dans l’une ou l’autre direction, ils optent le plus souvent pour la fiabilité – engendrant ainsi rigidité et paperasserie.

 

Les employés ont, eux aussi, besoin de fiabilité et d’adaptabilité. Pour être efficaces à leur poste, ils doivent bénéficier d’un environnement stable, avoir accès aux ressources essentielles, et aussi qu’objectifs et responsabilités soient clairement définis. Mais il leur faut également une marge de manoeuvre suffisante pour s’adapter au changement et prendre les bonnes décisions. Et bien souvent, la hiérarchie n’accorde pas cette souplesse et cette latitude.

 

A votre place de décideur, il n’est pas aisé de percevoir le bon équilibre entre fiabilité et adaptabilité. Et même si vous y parvenez, il est difficile d’obtenir que l’entreprise agisse en conséquence. D’où l’intérêt de laisser les équipes avancer à tâtons, en auto-organisation, en direction de l’équilibre souhaité. Le système existe en réalité depuis des dizaines d’années. Probablement depuis qu’Eric Trist, un des membres fondateurs de l’Institut Tavistock (une association britannique à but non lucratif appliquant les concepts des sciences sociales à la vie des organisations), remarqua, voilà soixante-cinq ans, la capacité des équipes travaillant en auto-organisation dans les mines de charbon à augmenter sensiblement leur productivité.

 

A cette époque, l’extraction du charbon en « longues tailles » était considérée sans conteste comme la meilleure technique. Chaque équipe s’acquittait d’une seule tâche, et les tâches étaient réalisées par séquences successives – un modèle qui associait le management scientifique de Frederick Taylor et les chaînes de montage de Henry Ford. L’équipe en poste devait achever sa période de travail avant que la suivante ne prenne le relais. Mais des mineurs du sud du Yorkshire, en Angleterre, se mirent spontanément à organiser le travail différemment. Des groupes autonomes polyvalents, permutant les rôles et les périodes de travail sous supervision minimale, extrayaient du charbon vingt-quatre heures par jour, sans attendre que l’équipe précédente ait terminé. La productivité grimpa en flèche, en dépit du postulat qui prévalait à cette époque selon lequel seule la répétition de la même tâche permettait d’accroître la productivité.

 

En gagnant en popularité dans les années 1970 et 1980, les équipes auto-organisées prirent des formes variables. En Europe, elles devinrent synonymes de management participatif et de démocratie industrielle. Au Japon, elles se transformèrent en cercles de qualité et en efforts continus d’amélioration. Aux Etats-Unis, elles fournirent le cadre organisationnel des groupes de travail et d’innovation. Introduire des équipes auto-organisées fut à l’origine d’avancées importantes dans de nombreuses sociétés, principalement dans les secteurs industriel et des services. L’usine Volvo de Kalmar, en Suède, réduisit les défauts de 90% en 1987. FedEx diminua de 13% les erreurs de service en 1989. A la fin des années 1980, C & S Wholesale Grocers créa un magasin avec équipes auto-organisées et bénéficia d’un avantage de coût de 60% sur ses concurrents, tandis que General Mills accrut sa productivité jusqu’à 40% dans les usines fonctionnant en auto-organisation.

 

Avec la promesse d’une productivité accrue dans un environnement d’une complexité croissante et en évolution constante, cette formule se propagea tout au long des années 1990. Dans la plupart des entreprises qui y recouraient, seule une fraction des employés était impliquée, d’ordinaire dans les secteurs qui exigeaient plus d’adaptabilité que de fiabilité. Progressivement, les équipes auto-organisées apparurent dans des environnements où chacun pouvait facilement assurer le suivi de son activité et modifier au fur et à mesure sa manière de travailler.

 

Et puis, d’aucuns finirent par se poser la question : « Pourquoi s’en tenir à des équipes auto-organisées ? » Après tout, les structures hautement matricielles et les relations hiérarchiques complexes servant d’environnement à ces équipes les emprisonnent et entravent leur efficacité. Par exemple, lorsque le P-DG de C & S, Rick Cohen, rendit visite à la Harvard Business School, voilà plus de dix ans, pour parler des succès obtenus au sein de son entreprise grâce aux équipes auto-organisées, il expliqua aux étudiants que « le plus difficile est de tenir les managers à l’écart et de laisser simplement les équipes faire leur boulot ». Pourquoi ne pas remettre carrément en cause la structure matricielle en appliquant les principes de l’auto-organisation à l’ensemble de l’entreprise ?

 

A vrai dire, des entreprises s’étaient déjà engagées dans cette direction. Les spécialistes du management Warren Bennis et Henry Mintzberg avaient tous deux repéré, dans les années 1980, ce mouvement vers l’adhocratie – une configuration managériale privilégiant les structures flexibles et informelles. Une décennie plus tard, Internet servit de modèle à ce que d’aucuns nommaient « l’entreprise en réseau ». Plus récemment, le mouvement open source, les méthodologies scrum ou agile et l’économie de partage ont inspiré des structures participatives et réactives – l’holacratie, la podularité (un modèle qui prend racine dans la propension du software agile à fractionner les tâches, à planifier le moins possible et à procéder par rapides approximations successives), et toute une variété de formes auto-organisationnelles spécifiques à chaque société.

 

Ces nouvelles formes sont réfractaires aux contraintes hiérarchiques – mais par certains côtés, et contrairement à ce que l’on pense habituellement, elles ressemblent à la bureaucratie telle que le sociologue Max Weber l’avait définie dans les années 1920. Dans le modèle bureaucratique, l’autorité trouve son fondement dans des règlements et des rôles dépersonnalisés plutôt que dans le statut, la classe sociale ou la richesse. L’idée était de soustraire l’individu à l’autorité dictatoriale de donneurs d’ordres capricieux. Les systèmes auto-organisés visent le même objectif, mais de façon plus souple. Sous cet angle, on peut considérer qu’ils relèvent de la bureaucratie 2.0. Ici, la différence essentielle réside dans la façon dont ces nouvelles formes arrivent à trouver l’équilibre entre fiabilité et adaptabilité, et la nature même de cet équilibre. Si les entreprises traditionnelles s’efforcent de ressembler à des machines gouvernées par la physique newtonienne, anticipant et contrôlant avec précision les trajectoires des particules individuelles, on peut dire que les structures auto-organisées, aptes à proliférer et à évoluer rapidement, sont comparables à des organismes biologiques.

 

A quoi ressemblent les structures auto-organisées ? Les sociétés auto-organisées trouvant leur origine dans les équipes auto-organisées, rien d’étonnant à ce qu’elles adoptent des codes de conduite similaires : les membres partagent la responsabilité du travail, la manière de réaliser les objectifs et de disposer des ressources, et la propriété de l’information et de la connaissance relatives à ce travail. Mais qu’est-ce que cela signifie, pratiquement, de gérer toute une entreprise ainsi ? Bon nombre d’entreprises ont franchi le pas, et notamment Morning Star (tomates transformées), Valve (jeux vidéo et plateformes de jeux), W.L. Gore (fabricant de produits divers), et bien sûr Zappos. Nous avons passé en revue plusieurs modèles autoorganisationnels, mais l’holacratie est certainement le plus connu et le mieux défini. Nous y prêtons ici un intérêt tout particulier, car ses caractéristiques la rendent plus facilement identifiable et aussi parce qu’elle a été mise en oeuvre plus souvent et à une échelle plus importante que les autres modèles. Trois traits caractéristiques distinguent les modèles auto-organisationnels :

 

Les équipes sont la structure. Dans le système de l’holacratie, ce sont les « cercles » ; dans celui de la podularité, les « pods » ; chez Valve, on parle de « cabales » ; et, dans nombre de sociétés, tout simplement d’« équipes ». Quelle que soit leur dénomination, ces éléments de base – distincts des individus, des unités, des départements ou autres divisions – sont les composants essentiels de ces organisations. Ils définissent le périmètre au sein duquel sont définis et assignés collectivement les rôles de chacun. Comme dans les organisations traditionnelles, des équipes différentes peuvent correspondre à des projets, des fonctions (finance,technologie, vente) ou des segments (clientèle, produits, services) différents. Mais, dans les entreprises auto-organisées, ces équipes sont beaucoup plus nombreuses – la structure organisationnelle est découpée beaucoup plus finement.

 

Lorsque Zappos eut fait le choix de l’holacratie, les 150 départements laissèrent place à 500 cercles. La modularité autorise beaucoup plus largement les fonctionnalités de type plug and play au sein de l’entreprise que dans les systèmes où les équipes sont constituées, de manière rigide, en unités et départements bien définis. Et les équipes se font et se défont à mesure que les employés détectent des évolutions dans les besoins de l’entreprise (tout comme le font les groupes de travail ou de projet dans les entreprises traditionnelles, mais en dehors de toute structure englobante qui tend à faire perdurer les groupes constitués alors même qu’ils sont caducs). Certaines équipes sont plus mouvantes que d’autres. A mesure qu’émergent des tâches, des initiatives et des objectifs nouveaux, sont constitués des cercles, des pods ou des cabales pour s’attaquer à ces problèmes. Par exemple, KETC, la station de télévision publique de Saint- Louis (Missouri), mobilise des équipes temporaires pour rendre compte des opinions et des témoignages de la communauté lors d’événements importants comme la crise financière ou les manifestations de 2015 dans la ville de Ferguson.

 

Les équipes se définissent et se régissent elles-mêmes. Bien que l’auto-organisation s’affranchisse dans une large mesure des configurations hiérarchiques traditionnelles, les équipes s’insèrent dans une structure plus large qu’elles contribuent à modeler et à améliorer. L’organisation holacratique ratifie une constitution – un document définissant les règles d’élaboration, de transformation et de retrait des cercles. Et donc, les cercles ne se limitent pas à leur propre gestion ; dans le cadre ainsi défini, ils se définissent et se gouvernent eux-mêmes. La constitution n’explique pas comment les employés doivent s’acquitter de leurs tâches. Elle esquisse à grands traits comment les cercles doivent se former et fonctionner : comment ils doivent identifier et distribuer les rôles, quel est le périmètre d’action des rôles, et quels sont les modes d’interaction des cercles.

 

Chez Morning Star, une entreprise qui a développé sa propre forme d’automanagement, les employés rédigent (en coordination avec les collègues concernés) des engagements formels dénommés en interne « lettres d’entente entre collègues ». Ces documents présentent, dans leurs grandes lignes, les responsabilités, les activités et les objectifs généraux, et détaillent très précisément les indicateurs permettant d’évaluer les performances. Les lettres d’entente sont, pour l’essentiel, des contrats qui assurent la coordination entre les engagements des employés et l’entreprise – de même que les prévisions annuelles de performance permettent à vos collègues de savoir ce qu’ils peuvent attendre de votre part. Les termes du contrat sont renégociés formellement tous les ans, mais ils peuvent être modifiés à tout moment pour répondre à de nouveaux besoins et prendre en compte l’évolution des compétences et des intérêts de chacun.

 

Le leadership est contextuel. Dans les entreprises auto-organisées, le leadership est réparti en fonction des rôles et non des personnes, lesquelles endossent habituellement de multiples rôles, dans diverses équipes. Les responsabilités de leadership se transforment sans cesse en même temps que le travail évolue et que les équipes créent et définissent de nouveaux rôles. La technologie est essentielle pour assurer le bon ordonnancement de ces changements. Dans une holacratie, par exemple, le software de l’entreprise – Glass- Frog, holaSpirit…– sert à codifier la raison d’être, les responsabilités et les pouvoirs décisionnels de l’ensemble des cercles et des rôles, et chacun dans l’entreprise peut accéder à cette information. Chez Morning Star, les lettres d’entente sont stockées sur un serveur interne et les engagements de chaque employé peuvent donc être consultés par tous les autres membres de l’entreprise. La transparence favorise l’intégration transversale des équipes ; et la différenciation fine des rôles est beaucoup plus facilement perceptible que dans une entreprise traditionnelle.

 

Lorsqu’une personne n’est pas en adéquation avec son rôle, ce rôle est assigné à quelqu’un d’autre. Bien sûr, l’attribution des rôles est un travail en soi. Dans une holacratie, c’est le rôle du « lien leader », lequel assume également la responsabilité de connecter un cercle donné aux cercles de plus grande taille qui l’englobent (par exemple, assurer la liaison des réseaux sociaux avec le marketing et la communication). Dans les formes d’auto-organisation moins rigoureusement définies, comme la podularité, les rôles sont réattribués de façon plus souple, mais il revient à l’entreprise de définir les modalités de la réattribution.

 

Conjuguées, ces trois caractéristiques donnent forme à une organisation plus réactive aux exigences du travail qu’aux directives de quelque puissant individu. Le management traditionnel fait fausse route lorsque le boss en vient à prescrire ce qui doit être fait – ou la façon de le faire – pour coller à une description de poste et non parce qu’il ou elle a une vision particulière de la manière de parvenir au résultat souhaité. Les entreprises auto-organisées éliminent pour une bonne part ce pouvoir de prescription et recourent à des procédures structurantes (plutôt qu’à une structure fixe) pour maintenir l’ordre et la clarté.

 

Quelles sont leurs visées sur le terrain ? Les expérimentations récentes conduites au sein d’entreprises auto-organisées se sont concentrées sur quelques façons d’améliorer les performances. Des succès (mais aussi des problèmes) ont été enregistrés dans tous les secteurs.

 

Créer des rôles conciliant compétences individuelles et objectifs organisationnels.

 

Dans les entreprises traditionnelles, chaque employé occupe un seul poste de travail au profil largement défini, et il est souvent difficile de remanier ce poste ou d’en changer. Dans les systèmes auto-organisés, chacun est en charge de plusieurs rôles bien spécifiques (chez Zappos, les employés ont en moyenne 7,4 rôles). Et ces rôles sont façonnés et remaniés pour répondre à des besoins organisationnels et individuels fluctuants.

 

Les employés négocient et affectent les tâches à ceux d’entre eux qui paraissent les plus aptes à les mener à bien. La procédure permet aux individus de mettre leurs points forts et leurs intérêts à profit et sert de contrôle de sécurité, certains rôles pouvant être utiles à une personne mais dangereux pour l’équipe ou l’entreprise. Chez Morning Star, les employés rédigent et ajustent conjointement leurs lettres d’entente de manière à accorder leurs compétences aux tâches à effectuer. Zappos a initié un système de « badges » grâce auxquels, d’un simple coup d’oeil, vous pouvez prendre connaissance des compétences offertes par l’un ou l’autre employé. Les employés compétents attribuent par exemple aux stagiaires les badges de « rédacteur novice » (une personne aux prérogatives limitées susceptible, en cas de besoin, d’assurer la relation client par mail) ou de « génie de GlassFrog » (une personne ayant une connaissance approfondie de GlassFrog, un logiciel rendant l’holacratie transparente et accessible). Dans une holacratie, les membres d’un cercle peuvent s’opposer à une proposition de changement de rôle si cette modification risque de « faire régresser le cercle ». La personne à l’origine de la proposition doit alors répondre aux objections formulées ou, en dernier ressort, retirer la proposition.

 

Cette approche de l’assignation des rôles offre des possibilités d’évolution aux employés. Prenons l’exemple de Ryan, développeur software chez Arca, une entreprise industrielle et de services où l’un des auteurs de cet article a passé plus d’un an pour étudier la mise en oeuvre de l’holacratie. Assez rapidement, Ryan – passionné par la conception des interfaces utilisateurs – remarqua qu’il n’existait aucun moyen de savoir si la présentation et le mode de fonctionnement du software d’Arca étaient satisfaisants. Lors d’une réunion d’organisation de son équipe, il proposa de créer un rôle pour répondre à ce besoin : une liaison IU. Personne au sein du cercle ne s’y opposa, et le rôle fut donc créé, le lien leader étant assigné à Ryan qui par ailleurs continua à assumer son rôle de développeur software. Il améliorait ainsi les performances du groupe en même temps qu’il saisissait, à titre personnel, une occasion d’évolution professionnelle.

 

Contrairement aux structures figées construites autour de spécialistes qui se consacrent à plein temps à une fonction donnée, ces nouvelles formes organisationnelles favorisent la polyvalence des employés, qui assument des rôles très ciblés dans de multiples secteurs de l’entreprise. Voyez Karl, par exemple, qui intégra Arca avant que la société n’adopte l’holacratie. Fraîchement diplômé d’une école de droit, il avait très peu d’expérience professionnelle, mais affichait un grand potentiel étant donné ses compétences juridiques et ses capacités d’analyse. Sa polyvalence lui permit d’assumer de multiples rôles – dans la vente, les services juridiques, les opérations – au sein de la société en pleine croissance. Toutefois, comme il travaillait avec des groupes très structurés, il avait le sentiment que ses contributions se perdaient dans la structure organisationnelle. Lorsque la société adopta l’holacratie, les nombreux rôles assumés par Karl dans de multiples cercles gagnèrent en clarté et en visibilité.
Reconnu à sa juste valeur, il gagna de l’assurance pour initier des changements et prendre des décisions.

 

« Avant l’holacratie, a-t-il dit, je me sentais investi mais dirigé par les urgences des autres. Une entreprise qui a opté pour l’holacratie vous dit : ‘‘Vous n’avez plus à être dirigé par l’urgence de personne.’’ J’ai saisi l’occasion de faire valoir davantage mon opinion et mon pouvoir décisionnel. » Et comme le notait un de ses collègues quelques mois après l’adoption du nouveau système, « l’holacratie a vraiment amplifié son influence dans l’entreprise ». Comment Karl a-t-il pu assumer une telle charge de travail ? L’holacratie lui a permis d’abandonner des rôles qui l’accaparaient beaucoup trop. Par exemple, il a mis à profit le processus de structuration pour définir certaines responsabilités administratives et les rassembler en un rôle distinct que le lien leader confia à un employé nouvellement embauché et plein d’enthousiasme. Et quoique ce transfert de responsabilités ait été initié par un collaborateur isolé et non par un manager, il n’en fut pas moins formalisé et officialisé en bonne et due forme.

 

Cette manière de définir les rôles présente un avantage évident : le processus est piloté par les employés qui savent beaucoup mieux comment faire progresser utilement les projets en cours. Les quelque 12 000 témoignages recueillis par Teresa Amabile sur la qualité de « la vie intérieure dans le cadre du travail » montrent que le sentiment d’une progression quotidienne (même la plus infime victoire) et la présence de collègues fournissant informations, conseils et aide sont de loin les deux facteurs les plus marquants dans la différenciation des bons et des mauvais jours. Ces facteurs entretiennent des liens étroits avec la résolution créative des problèmes, la motivation et l’engagement. Bien que les recherches menées sur les impacts de l’auto-organisation sur l’engagement des employés aient fourni des résultats mitigés, les entreprises qui ont opté pour ce mode de gouvernance ont pour objectif explicite d’éliminer les obstacles qui entravent le bon déroulement des activités quotidiennes et de faire des collègues de travail de bons « catalyseurs » les uns pour les autres.

 

A supposer que ces objectifs soient atteints, le remplacement des postes de travail traditionnels par un grand nombre de microrôles assure-t-il un bénéfice net ? Ce n’est pas impossible, mais la multiplication des rôles a aussi un prix. Elle engendre trois types de difficultés, toutes en rapport avec le capital humain. Tout d’abord, l’exécution proprement dite du travail est rendue plus complexe car les employés doivent se débattre avec le morcellement. Un grand nombre d’études consacrées à la fixation des objectifs (Marc Effron et Miriam Ort les récapitulent très bien dans leur livre « One Page Talent Management ») font apparaître que les employés s’acquittent moins bien de leurs tâches s’ils prennent en charge un nombre trop important d’objectifs.

 

Chez Zappos, chacun des 7,4 rôles dévolus à un employé se décompose en 3,47 responsabilités distinctes ; chaque employé est donc en charge de plus de 25 responsabilités. Les personnes ne savent plus où fixer leur attention, comment choisir les priorités et se coordonner entre les différents cercles – même quand les problèmes d’emploi du temps sont simples. Pour résoudre en partie ces problèmes, Zappos teste un outil emprunté aux systèmes ordinaires de budgétisation mais allant au-delà de simples problèmes d’argent ou d’effectifs. Avec cet outil, dénommé People Points, chaque cercle se voit attribuer un certain nombre de points pour recruter du personnel auquel des rôles seront assignés ; il revient aux cadres supérieurs de répartir les points en fonction de la valeur opérationnelle des tâches effectuées dans le cercle (la société étudie des modèles de financement participatif en remplacement de cette budgétisation descendante).

 

Et chaque Zapponien se voit allouer un budget – 100 points qu’il peut répartir à sa guise. Le système fonctionne comme un marché où sont regroupées les tâches à effectuer, et où chacun s’agrège à de multiples équipes sans qu’on ait à lui dire où travailler. Et il incombe aux employés de choisir des rôles importants pour remplir leur emploi du temps. Ensuite, l’accumulation de rôles complique la fixation des rémunérations : il est en effet difficile de définir des points de référence ou des prix de marché précis. Par exemple, comment rémunérer une personne qui partage son temps entre le développement software, son poste de lien leader d’une équipe de développement software, ses interventions en stratégie marketing, la création en interne d’une formation au leadership, les actions sociales et la planification d’événements ? Zappos expérimente un mode de rémunération basé sur l’acquisition ou la mise en pratique de badges de compétence. Mais le problème est ardu.

 

Enfin, la multiplication des rôles complique les embauches, tant au niveau de l’entreprise que pour un rôle particulier. Les employés sont certes choisis en fonction de besoins spécifiques, mais ils cumulent rapidement d’autres rôles. Au cours du dernier trimestre de l’année 2015, les quelque 1 500 employés de Zappos assumèrent ou se virent assigner 17 624 rôles (11,7 par employé), soit environ 195 par jour. Ce volume amena la société à développer un nouvel outil, Role Marketplace, permettant d’afficher rapidement les rôles vacants et de gérer les candidatures ; le choix final revenant, en dernier ressort, aux liens leaders. L’outil gérait presque un quart des attributions. Avec l’aide de People Points et de Role Marketplace, un employé pouvait potentiellement repérer un rôle, se porter candidat, se voir attribuer la fonction et commencer à travailler au cours de la même journée. Mais cela fait beaucoup d’activités à suivre, même si le software est là pour vous aider.

 

Prendre des décisions au plus près de l’action

 

L’objectif de l’auto-organisation est de réduire la paperasserie et les innombrables signatures requises ordinairement dans les bureaucraties. Au sein des entreprises traditionnelles, de complexes réseaux d’intitulés, de descriptions de postes et de rapports hiérarchiques font qu’il est difficile de savoir qui décide de quoi. Dans certaines des formes organisationnelles plus récentes, comme l’holacratie, tout un chacun peut voir qui occupe quel rôle et qui est responsable de quoi. Les procédures et les normes de la prise de décision sont également simplifiées. Plutôt que de faire remonter les idées jusqu’au sommet de la hiérarchie et d’attendre les réponses en retour, les employés interpellent directement les collègues impliqués. En holacratie, on parle de communication « rôle à rôle ». Ce qui signifie que les messages courent moins le risque d’être dilués ou mal interprétés par les différents échelons du management. En conséquence, la communication est supposée gagner en efficacité et en précision, ce qui est bon pour la fiabilité. Mais dans ce type de système, pour prendre des décisions plus pertinentes, toutes les personnes concernées doivent exercer leur pouvoir et s’exprimer, ce qui n’est pas toujours le cas. On croit souvent, à tort, que les sociétés auto-organisées gomment toutes les différences de statut. Si ces différences sont parfois atténuées, elles existent toujours et doivent être gérées.

 

Certains ont davantage de pouvoir que d’autres, et les cadres qui supervisaient certaines activités pourraient être tentés de reprendre la main. Et dans ce cas, les employés ne savent plus s’ils doivent appliquer le nouveau système ou suivre l’avis de leur ancien chef. Certaines personnes peuvent aussi avoir du mal à affirmer leur autorité. Une employée d’Arca, constatant que les membres de son cercle ne s’opposaient pas à un ordre donné par un ancien chef, a expliqué : « J’ai le sentiment que les employés n’ont pas pris la mesure de leur pouvoir dans le cadre de l’holacratie. »

 

Pour que ce pouvoir se manifeste, les chefs comme les subordonnés doivent abandonner leurs comportements antérieurs. Un autre employé, occupant précédemment une fonction de cadre, a parlé de la quantité de temps passée à approuver les décisions des autres. Depuis le passage à l’holacratie, il lui avait fallu endosser un nouveau rôle, et encourager ses collègues à prendre eux-mêmes des décisions. Les systèmes en auto-organisation renforcent ce désapprentissage jusqu’à un certain point, par un entraînement à « l’insertion dans » et au « travail sur » la structure, et par l’instauration de procédures et de règles empêchant la réapparition des formes antérieures de pouvoir. Par exemple, chez Zappos, un an après le passage à l’holacratie (et tout juste deux mois avant la proposition des indemnités de départ), 400 employés avaient suivi la formation de trois jours à l’holacratie, et 90 d’entre eux étaient devenus « animateurs certifiés » en gouvernance et réunions de travail.

 

Mais les formations ne suffisent pas à supprimer les comportements problématiques, comme le contrôle étroit du travail ou les atteintes portées à l’autonomie d’anciens subordonnés. Les anciens rapports de pouvoir et de dépendance peuvent être profondément ancrés dans la culture et les institutions de l’entreprise ; s’en défaire nécessite une constante vigilance. Même si les employés veulent s’exprimer, il n’est pas facile d’intégrer toutes les règles de la participation – et si ces règles commencent à être appliquées, ce travail de « structuration» peut s’avérer aussi contraignant que la hiérarchie byzantine qu’il remplace.

 

Si chacun des cercles a une réunion de gouvernance mensuelle, comme c’est fréquent en holacratie, et si chaque employé dépend de 4,1 cercles en moyenne, les temps de réunion augmentent. Chez Zappos, on a su contenir le problème jusqu’à présent en améliorant l’efficacité des réunions et en s’appuyant sur la technologie pour diminuer le recours à l’interaction directe. Ainsi la société a-t-elle développé un bot (agent logiciel) sur la plateforme de communication collaborative Slack pour diriger les réunions de gouvernance conformément aux règles de l’holacratie. Si l’assistance automatisée et les réunions virtuelles sur Slack réduisent l’investissement en temps, le travail de structuration n’en est pas moins incessant, chacun étant impliqué dans environ une réunion de gouvernance hebdomadaire. Chez Medium, la société de réseaux sociaux qui a abandonné l’holacratie, cet investissement humain s’est révélé trop lourd. Sur son blog, Andy Doyle a expliqué : « Le système avait commencé à exercer une pression légère mais persistante sur notre efficacité et sur nos relations. »

 

Répondre aux besoins naissants du marché

 

L’imagerie traditionnelle présente les leaders comme des éclaireurs visionnaires scrutant l’horizon à l’affût des innovations susceptibles d’intéresser l’entreprise et ses employés. Et de fait, grâce aux outils analytiques de plus en plus perfectionnés, la surveillance exercée par nos dirigeants est maintenant beaucoup plus précise. Toutefois, bien des témoignages font apparaître que les tentatives pour introduire le changement programmatiquement, à partir du sommet, en réponse exclusive aux vues des cadres dirigeants, échouent bien souvent.

 

L’approche des entreprises auto-organisées est différente. Voyons comment la société Valve, spécialisée dans le développement de jeux vidéo pour PC, a pris la décision de se diversifier en direction du hardware. Les quelque 400 employés de la société consacrent d’eux-mêmes 100% de leur temps à des projets qu’ils estiment intéressants pour leurs clients. Ils sont organisés en cabales qui se forment et se reforment, projet après projet, en rapprochant leurs bureaux, souvent plusieurs fois par jour. Lorsque les demandes réitérées de clients réclamant du matériel leur permettant de jouer dans leur salon eurent fini par lasser plusieurs employés, ces derniers se regroupèrent en cabale pour creuser cette idée. Et lorsque d’autres employés décelèrent une vulnérabilité stratégique potentielle de Valve – face au système verrouillé qu’est Windows Store – ils consacrèrent du temps à ce problème. Dans aucun de ces deux cas l’alarme n’avait été déclenchée en haut lieu ; les problèmes avaient été détectés et traités à la base, grâce à l’association des talents. En novembre 2015, les cabales facilitèrent l’une des sorties de matériel de jeu pour PC les plus importantes de l’année : cette sorties’était effectuée sur une plateforme ouverte signalant la volonté et l’aptitude de Valve à se protéger contre les menaces d’être exclu des PC des clients.

 

Le risque existe également d’être trop réactif face aux demandes des clients. Steve Jobs fit remarquer – on s’en souvient – que le marché ne sait pas toujours ce qu’il veut. Comme le montrent les travaux de Bain sur la croissance dans la simplicité, l’adjonction d’UGS (unités de gestion des stocks) en réponse à des besoins clientèle ressentis peut signifier moins de revenus. Et Bob Moesta, dont la société Re-Wired Group conseille les entreprises sur le volet de l’innovation à la demande, fait la distinction entre ce que la clientèle réclame de façon explicite et une approche plus holistique de la demande. Selon lui, c’est dans cette sphère élargie qu’est créée la vraie valeur – mais les entreprises requièrent alors un niveau de réflexion qui dépasse la simple réactivité. S’il est important de rester au contact de la clientèle, il est également essentiel de garder une perspective plus large pour ne pas se retrouver dans le mur.

 

On pourrait penser que la mise en pratique des trois objectifs des structures auto-organisées – créer des rôles conciliant compétences individuelles et objectifs organisationnels ; prendre des décisions au plus près de l’action ; répondre aux besoins naissants du marché – rendrait les leaders moins indispensables. Et pourtant, l’une des grandes difficultés dans la mise en oeuvre des objectifs à grande échelle trouve son origine dans le déficit de leadership. Lorsque le leadership est une responsabilité partagée, tout le monde doit en prendre la mesure et l’exercer. Et finalement, le nombre de chefs d’équipe croît à mesure qu’augmente le nombre de modules. Depuis le passage à l’holacratie, Zappos est passé de 150 chefs d’équipe à 300 liens leader responsables de ses 500 cercles.

 

Bien sûr, le management ne prend pas le même aspect dans ces structures. La conception, la médiation et le coaching prennent le pas sur la supervision et la direction. Un ancien manager d’Arca s’est ainsi exprimé : « Il est possible que le leadership soit encore plus important en holacratie que dans une structure traditionnelle. Vous devez diriger par l’exemple et rassembler les troupes plutôt que vous en remettre à l’autorité. » Les membres des équipes auto-organisées tiennent ce genre de propos depuis des décennies.

 

Coûts et avantages au niveau global

 

Cependant, l’agenda opérationnel d’une société de la taille de PepsiCo présente de multiples aspects, dont, par exemple, la simplification de la supply chain et la mobilisation de capitaux en vue d’acquisitions. Pour atteindre ces objectifs, de nombreuses actions menées à l’échelon local restent insuffisantes. A vrai dire, il vous faudra probablement prendre des mesures contre-productives dans beaucoup de contextes spécifiques. Ainsi, la fusion des fournisseurs facilitera l’approvisionnement et réduira les coûts, mais vous vous couperez de certains fournisseurs de niche qui pourraient offrir qualité supérieure et prix inférieurs sur les marchés émergents. Les structures où les directives proviennent d’en haut sont mieux armées pour faire des arbitrages locaux afin d’améliorer un service que les entreprises auto-organisées – un avantage clé pour une société internationale de biens de consommation conditionnés. C’est encore plus vrai au niveau de la stratégie corporate. La plupart des dirigeants tiennent la stratégie pour un élément essentiel, mais les partisans de l’entreprise auto-organisée – comme le cofondateur (et théoricien) de l’holacratie Brian Robertson – pensent que c’est là une erreur. Dans son livre consacré à l’holacratie, Robertson affirme : « Quand vous définissez un impératif tel que “dans cinq ans je serai X”, cet objectif devient un point de fixation qui restreint votre capacité à détecter le moment où la réalité s’écarte de cette direction, ou à percevoir que d’autres occasions se présentent susceptibles d’entrer en conflit avec cet objectif initial. » Et comme une des règles de base de l’holacratie est de pouvoir remettre en cause une décision à tout moment, Robertson ajoute : « Vous observerez qu’il est très difficile de diriger les comportements des autres en fonction d’objectifs préétablis. » Aussi, même si la planification stratégique n’est pas explicitement proscrite, elle est bien souvent remplacée par des méthodes empiriques constamment réévaluées, du style « mettez l’accent sur X, même au détriment de Y ».

 

Chez Zappos, assurer le meilleur service client et accroître les profits à court terme sont deux principes  directeurs – mais si les employés se trouvent dans l’obligation de choisir, ils savent qu’ils doivent donner la priorité au service client. D’après nous, cette manière de définir la direction stratégique ne convient pas à certains types d’entreprises. Prenons Sirius XM : cette société a investi des milliards de dollars dans la création d’une infrastructure de radio satellitaire appelée à générer des revenus durant des décennies ; elle requiert donc une stratégie globale précise, régulière, cohérente. W. L. Gore, avec sa gamme d’innovations technologiques qui peuvent être présentées sur le marché de différentes façons, n’a pas besoin de tant de manoeuvres stratégiques descendantes.

 

Zappos se situe probablement quelque part entre les deux. Sa stratégie a occupé un positionnement nettement différencié durant de nombreuses années – et une grande partie de ce qui s’est produit depuis son choix de l’holacratie découle de ce positionnement.  Néanmoins, Zappos s’est adapté à un marché fluctuant en procédant à des remaniements importants dans la gamme des produits, le ciblage de la clientèle et la politique tarifaire. Dans le cadre de l’holacratie, la société a enregistré en 2015 un accroissement de 75% du résultat d’exploitation suite à ces choix stratégiques. S’il est difficile de dire que l’holacratie permettrait à la société d’impulser des changements majeurs dans l’environnement concurrentiel, les premiers signes sont encourageants.

 

Auto-organisation : le bon dosage

 

Comme nous l’ont appris les équipes autogérées, les arguments en faveur de la généralisation des principes de l’auto-organisation négligent un point important : la plupart des entreprises, et notamment les grandes, devraient adopter ces techniques mais seulementpour partie, et non pas les appliquer dans leur ensemble. Nous serions surpris s i plus de 20% des 1 000 plus grandes entreprises mondiales devenaient des « entreprises libérées » en 2030, pour reprendre l’expression que Frédéric Laloux applique aux entreprises « congruentes », évolutives et autoorganisées.

 

Mais nous serions tout aussi surpris si plus de 20% d’entre elles n’intégraient pas certaines de ces techniques. Bon nombre d’emprunts sont d’ailleurs déjà à l’oeuvre. Ainsi, Procter & Gamble utilise une gestion matricielle complexe de manière à assurer l’intégration de ses nombreuses marques (catégories, répartition géographique, fonctions). La compagnie dispose aussi d’un vaste programme d’innovation ouverte qui voit des équipes s’auto-organiser en dehors des murs en vue de résoudre des problèmes. On trouve aussi des exemples chez Google et 3M : pendant des décennies, les salariés ont été encouragés à consacrer une partie de leur temps à du travail autonome – une forme d’économie spontanée existant parallèlement à l’économie plus dirigiste de la hiérarchie managériale.

 

Décider d’appliquer l’auto-organisation dans l’entreprise nécessite de répondre à trois questions : où la fiabilité est-elle nécessaire ? Quelles sont les adaptations importantes ? Et quelles formes organisationnelles assureront le bon équilibre dans ce cas précis ?

 

Appliquer les principes de l’auto-organisation à la totalité d’une entreprise se justifie si le niveau optimal d’adaptabilité est élevé. Plus précisément, si l’entreprise opère dans un environnement en évolution rapide où les bénéfices provenant d’ajustements eux aussi rapides dépassent largement les coûts, des ajustements inappropriés n’ont rien de dramatique et le recours à des contrôles formels ne se justifie pas. Cela explique que de nombreuses start-up aient très vite adopté l’auto-organisation. La conception et le développement des jeux vidéo répondent aussi très bien à ces critères, comme l’a compris la société Valve.

 

Par contre, dans les secteurs d’activité où prime la fiabilité, comme la banque de détail et les entreprises sous contrat avec la défense, les structures hiérarchiques prévalent, même si la concurrence de niche peut encore trouver sa place (ainsi les agences bancaires Umpqua disposent d’un téléphone permettant au client d’appeler directement le bureau du P-DG) ou si certains départements, au sein d’une société, observent un modèle à contre-courant (par exemple, Skunk Works chez Lockheed Martin).

 

Il revient également aux sociétés d’évaluer la dose de hiérarchie et de process qui leur est nécessaire pour assurer la cohésion, et de déterminer à quels autres « ciments » (éthique et buts communs) ils peuvent recourir. Dans « The HOW Report », Dov Seidman établit dans quelle mesure différentes sociétés s’appuient sur ces éléments de cohésion alternatifs, et fait le lien entre l’auto-organisation et une série de résultats en matière de performance. Voir comment d’autres s’en sont sortis peut aider les sociétés à établir si ce ciment particulier trouve une raison d’être chez elles – et si oui, où.

 

En fin de compte – et non sans ironie – la prochaine génération d’équipes auto-organisées exige une nouvelle génération de leaders – des dirigeants capables de déceler à quel moment il est préférable de laisser la hiérarchie de côté pour privilégier une autre façon de procéder, mais aussi de défendre cette même hiérarchie lorsqu’elle sert les objectifs fondamentaux de la société.

 

© HBR France. Ethan Bernstein est professeur assistant en leadership et comportement organisationnel à la Harvard Business School. John Bunch est conseiller du P-DG et leader de la mise en oeuvre de l’holacratie chez Zappos. Niko Canner est fondateur de Incandescent. Michael Lee est doctorant à la Harvard Business School.

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