Article HBR La verite sur l experience client

 

La vérité sur l'expérience client

 

LES ENTREPRISES METTENT L’ACCENT DEPUIS LONGTEMPS SUR LES POINTS DE CONTACT, ces nombreux moments cruciaux où les clients sont en interaction avec l’entreprise et ses offres avant, pendant et après l’achat.

 

Mais ne chercher  à maximiser leur satisfaction qu’à ces moments-là peut donner une image déformée de la réalité, laissant penser que les clients sont plus satisfaits de l’entreprise qu’ils  ne le sont vraiment. Cela détourne aussi l’attention d’un contexte plus général (et plus important): l’expérience du client dans sa globalité.

 

Prenez le cas d’un événement de service client habituel –par exemple une requête concernant un produit – et considérons- le du point de vue de l’entreprise puis de celui du client. La société peut recevoir des millions d’appels téléphoniques au sujet de ce produit et se doit de gérer chacun d’entre eux de manière satisfaisante. Mais si on interrogeait un client au sujet de cette expérience des mois après les faits, il ne décrirait jamais ce type d’appel comme une simple « demande de renseignements sur le produit ».

 

Comprendre le contexte dans lequel a été passé un appel est primordial. Le client peut avoir tenté de s’assurer de la continuité d’un service après un  déménagement, de vérifier les options de reconduction au terme d’un contrat, ou encore de régler définitivement un problème technique tenace. Une entreprise gérant le parcours client de bout en bout ferait non seulement de son mieux pour que le cas particulier soit géré de façon satisfaisante, mais elle s’évertuerait aussi à comprendre les motivations plus profondes de  l’appel, elle chercherait à résoudre la cause du problème et elle créerait des processus de feed-back afin d’améliorer en permanence les interactions avant et après l’appel.

 

Gérer l’intégralité de l’expérience

 

Dans le cadre de notre travail de recherche et de nos missions de conseil sur les parcours client, nous avons constaté que les entreprises qui géraient habilement l’intégralité de l’expérience étaient celles qui obtenaient les meilleurs retours : une satisfaction accrue de la clientèle, un pourcentage de désabonnement limité, une hausse des revenus et une plus grande satisfaction des employés. Ces sociétés découvrent aussi des moyens plus efficaces de collaborer entre fonctions transversales et degrés hiérarchiques.

 

Ce processus permet en outre de réaliser des gains à travers toute l’entreprise. Prenez l’exemple d’une des principales chaînes de télévision payante avec qui nous avons travaillé. Bien qu’elle fît partie des sociétés qui géraient le mieux les résiliations d’abonnement, elle devait faire face à un marché arrivé à maturité, à une concurrence plus vive et à une escalade des coûts pour garder ses meilleurs clients.

 

La perte d’abonnés était un problème bien connu, bien sûr, et ses causes étaient bien comprises : les tarifs pratiqués incitaient certains clients à mettre un terme à leur abonnement, tandis que la technologie ou les bouquets offerts par la concurrence en convainquaient d’autres à changer de fournisseur. Les moyens habituels pour garder les clients étaient également bien maîtrisés, mais ils étaient coûteux : il fallait faire des offres de plus grande qualité, proposer des programmes de remise tarifaire et offrir des services SAVE (Solution Accès Valeur Education), pour retenir les candidats au départ.

 

C’est pourquoi les dirigeants ont étudié un autre levier, celui de l’expérience client, pour déterminer si des améliorations dans ce domaine pouvaient limiter la perte d’abonnés et permettre d’obtenir un avantage concurrentiel. Au fur et à mesure qu’ils avançaient dans cette direction, ils ont observé que les efforts consentis par l’entreprise pour améliorer les points de contact ne suffisaient pas. La société avait depuis longtemps pris le pli et mesurait le degré de satisfaction des clients à chaque transaction (centres d’appels, services in situ et site Internet) et les scores obtenus étaient régulièrement très bons. Mais des groupes témoins ont révélé que de nombreux clients étaient mécontents des relations qu’ils avaient avec l’entreprise de manière globale. Quand on ne s’arrête qu’aux transactions individuelles, l’entreprise a du mal à définir sur quoi elle doit concentrer ses efforts d’amélioration.

 

Si les niveaux de satisfaction mesurés sur des paramètres spécifiques sont élevés, il devient complexe de motiver les employés pour qu’ils changent leur façon de faire. En avançant un peu plus dans leur travail, les dirigeants de l’entreprise ont découvert d’où venait le problème. La plupart des clients n’étaient pas lassés par les appels téléphoniques, les visites sur le terrain ou par toute autre interaction – en fait, ils n’accordaient pas beaucoup d’attention à ces points de contact singuliers. Ce qui faisait chuter leur satisfaction tenait à un élément à côté duquel passaient nombre d’entreprises : les expériences cumulées dues à des prises de contact répétées au fil du temps et survenant par le biais de canaux multiples. Prenez le cas de la conquête d’un nouveau client, qui s’étale généralement sur une durée de trois mois et requiert peu ou prou six appels téléphoniques ainsi que la visite à domicile d’un technicien et de nombreux échanges sur le Web et par e-mails interposés.

 

Chaque interaction avec ce fournisseur avait une forte probabilité de se passer sans souci. Sauf que sur des segments de clientèle clés, le taux de satisfaction moyen tombait de près de 40% au fil du parcours. Les points de contact n’avaient pas besoin d’être améliorés, c’était le processus d’intégration du client dans son ensemble qui devait l’être. La plupart des interventions de service étaient positives stricto sensu – les employés résolvaient les problèmes sur-le-champ –mais les problèmes sous-jacents étaient évitables, les causes fondamentales étaient ignorées, et l’effet cumulé auprès du client était  nettement négatif. Résoudre les problèmes apporterait une valeur ajoutée significative, mais cela ne serait pas facile : la société avait besoin d’une toute nouvelle façon de gérer ses activités opérationnelles, afin de réinventer les parcours client qui importaient le plus.

 

Prendre en compte la multiplicité des points de contact

 

Le problème rencontré par la chaîne de télévision payante est beaucoup plus fréquent que la plupart des entreprises ne veulent l’admettre et il peut être difficile à repérer. Le cloisonnement des prestations de service et les tendances autarciques fleurissant dans les unités opérationnelles qui conçoivent et offrent un service sont au cœur du défi à relever. Ces entités façonnent la manière dont l’entreprise interagit avec les clients. Mais même si elles s’efforcent d’améliorer l’expérience client, elles perdent souvent de vue ce que ces derniers veulent vraiment.

 

Les équipes commerciales de la chaîne de télévision payante, par exemple, ne cherchaient qu’à signer de nouvelles ventes et à aider le client à faire son choix parmi une offre pléthorique de technologies et d’options de programmation – mais ces équipes, une fois le téléphone raccroché, avaient très peu de visibilité sur ce qui se produisait après, en dehors de la décision du client de poursuivre l’installation ou pas.

 

La confusion à propos des promotions et les interrogations concernant l’installation, les options de matériels et les bouquets de programmes provoquaient souvent du mécontentement par la suite chez les clients qui appelaient alors les centres d’appels pour se plaindre. Mais les commerciaux obtenaient rarement les commentaires qui auraient pu les aider à adapter leur pratique initiale. Pour qu’il n’y ait pas de rupture dans la chaîne de service au client, la solution n’est pas de remplacer les responsables en charge des points de contact.

 

Les unités opérationnelles possèdent une expertise essentielle et les points de contact continueront d’être des sources irremplaçables d’informations, en particulier dans un contexte de transformation numérique rapide (lire l’article de David Edelman « Branding in the Digital Age : You’re Spending Your Money in All the Wrong Places », HBR édition américaine, décembre 2010.)

 

Au lieu de cela, les entreprises doivent intégrer les parcours client dans leur modèle opérationnel de quatre façons: elles doivent identifier les parcours où il leur faut exceller, comprendre comment elles procèdent actuellement sur chacun d’entre eux, construire des processus transversaux pour redessiner et faciliter ces expériences client, et enfin instaurer un changement de culture en interne et une amélioration continue pour soutenir les initiatives au bon niveau.

 

Identifier les parcours client clés

 

Définir les parcours qui comptent et décider où commence la transformation nécessite de mener à la fois des évaluations descendantes et une analyse ascendante axée sur les données à des degrés variés. Nous recommandons de mener ces initiatives en parallèle, chaque fois que cela est possible. Une session de travail entre dirigeants, basée sur les recherches existantes, peut suffire à identifier les parcours les plus significatifs et les points sensibles parmi ces derniers – c’est-à-dire les lacunes de service spécifiques qui sont préjudiciables à l’expérience client.

 

Cette recherche est généralement fragmentée et comprend souvent des données concernant le nombre de clients dans un parcours donné, les raisons des plaintes recueillies par les centres d’appels, et les écarts de performance évidents, par exemple les écarts entre les promesses faites par le marketing dans ses documentations commerciales et les prestations effectivement servies. Dans trois entreprises avec lesquelles nous avons travaillé, des sessions de ce type ont permis de faire la lumière sur les problèmes clés rencontrés lors du parcours client.

 

L’équipe de direction d’un opérateur de télécommunications fixe s’est concentrée sur les 50% de clients se déclarant mécontents du processus d’installation ; l’équipe de direction d’un acteur de l’énergie de premier plan s’est mise à cibler les 40% de clients le quittant suite à un changement de résidence ; et les réunions de travail réunissant l’équipe de direction d’un opérateur de télécommunications intégré ont été consacrées aux nouveaux clients ayant opté pour la fibre optique et qui, pour plus d’un tiers d’entre eux, revenaient sur leur engagement avant l’installation ou dans les 90 jours la suivant. Dans chaque cas, l’attention des managers a conduit à un effort concerté pour définir ce à quoi devait ressembler le parcours client souhaité, et le fait que le leadership joigne les actes à la parole a favorisé la mise en place de programmes d’amélioration et de changements organisationnels plus larges.

 

Ces résultats montrent à quel point un travail initial descendant permet d’identifier des gains rapides (souvent liés à des changements de politique ou de processus pouvant être mis en œuvre rapidement et de manière centrale) qui donnent le ton pour une transformation plus profonde. Pour les entreprises ne cherchant à résoudre qu’une poignée de problèmes flagrants concernant des parcours spécifiques, de telles méthodes descendantes de résolution de problèmes peuvent suffire. Mais les entreprises qui veulent transformer l’expérience client globale doivent créer simultanément une feuille de route détaillée pour chaque parcours client : elle décrira le processus du début à la fin, prendra en compte l’impact commercial qu’apportera cette optimisation de parcours et établira une séquence d’actions cohérentes et faisables.

 

C’est une initiative ascendante qui commence par des recherches supplémentaires sur les expériences que les clients ont eues de leurs parcours en tant que consommateurs et, parmi elles, sur celles qui comptent le plus, à la fois en termes de performance commerciale et de satisfaction client. Une entreprise a tout intérêt à combiner des enquêtes client, des sondages menés auprès de ses employés ainsi que des données opérationnelles entre les fonctions à chaque point de contact, pour évaluer sa performance et la mesurer à l’aune des résultats obtenus par ses concurrents. Les meilleures entreprises utilisent des modèles de régression pour comprendre quels parcours ont le plus d’impact sur la satisfaction client et les résultats commerciaux, puis elles réalisent des simulations pour obtenir un aperçu de l’impact potentiel de diverses initiatives.

 

Mener à bien cette recherche et cette analyse n’est pas une mince affaire, car cela nécessite géné ralement d’acquérir de nouveaux types d’informations et de les assembler de façons différentes. Pour de  nombreuses entreprises, combiner des données de recherche sur leurs opérations, leur marketing et leur compétitivité pour comprendre les parcours client est une nouvelle aventure, et cela peut prendre du temps, parfois plusieurs mois. Mais cela en vaut la peine, parce que la base de faits obtenue permet à la direction d’identifier clairement les différents parcours suivis par le client et de décider quels sont ceux à privilégier.

 

Comprendre la performance actuelle

 

Une fois qu’une entreprise a identifié ses principaux parcours client, elle doit les examiner les uns après les autres en détail afin de comprendre les causes de la performance actuelle. Cette plongée en profondeur implique d’effectuer des recherches supplémentaires, y compris au moyen de groupes de discussion entre clients et entre employés et de suivis d’appels. Combinée avec l’analyse ascendante initiale, cette plongée permet à l’entreprise de cartographier les permutations les plus significatives de chaque parcours, au fur et à mesure que le client l’expérimente et le décrit, afin de révéler l’enchaînement des étapes qu’il est susceptible de suivre du début à la fin. L’exercice de cartographie permet aussi d’isoler les écarts par rapport à l’expérience client idéale et leurs causes. Et il révèle souvent quels sont la politique ou les processus choisis par l’entreprise qui engendrent involontairement des effets adverses.

 

Ainsi, de nombreuses entreprises facturent leur support technique téléphonique, pensant que faire payer les clients poussera ces derniers à choisir les options de libre-service. Mais le risque peut être de générer au contraire de nombreuses demandes de rappel ou des réparations «?fait maison?» inadaptées, dégradant l’expérience client, dans un cas comme dans l’autre. Reprenons l’exemple de l’entreprise de télécommunications qui affichait un taux d’insatisfaction initial de ses clients de 50%. Les dirigeants savaient que le «?parcours d’approvisionnement?» – l’opération d’installation du service de téléphonie fixe au domicile d’un client – était une priorité, et au fur et à mesure qu’ils étudiaient de nouvelles données, ils ont commencé à voir se dégager un scénario de mauvais augure.

 

Quand ils ont sollicité de nouveaux clients à propos de l’expérience qu’ils avaient vécue à partir du moment où ils avaient passé commande du service jusqu’à l’installation et à l’activation (un parcours client comportant quatre points de contact), ils ont appris que, bien que près de la moitié des clients avaient été ravis du service, lui accordant un 8 ou un 9 sur une échelle de 10 points, l’autre moitié d’entre eux était furieuse, ne lui accordant que 1 ou 2 points.

 

Un complément d’enquête a permis à l’entreprise de découvrir que, dans le cas des clients mécontents, le processus d’installation était compromis par les retards découlant d’initiatives incohérentes : les employés des services support n’étaient pas évalués ou récompensés pour l’exactitude des tickets de commande et ils les traitaient parfois avec des informations manquantes ou incorrectes.

 

Le tableau de bord traditionnel de l’expérience client avait masqué le problème, car il ne comportait aucune mesure point par point du succès. « Les indicateurs de notre tableau de bord étaient comme une pastèque, nous a dit un manager.  A l’extérieur, tout était vert, mais quand on regardait à l’intérieur, tout était rouge, et uniquement rouge.»

 

Redessiner l’expérience client et monter au créneau

 

Une fois qu’une entreprise a identifié ses parcours prioritaires et qu’elle a acquis une bonne compréhension de leurs problèmes intrinsèques, les dirigeants doivent éviter de se précipiter et d’édicter des solutions ; en effet, ils devraient éviter toutes solutions (y compris celles d’experts externes) qui n’accordent pas un rôle central aux employés dans l’élaboration du résultat. Même si une mesure corrective semble évidente vue de l’extérieur, les causes profondes d’une expérience client de piètre qualité sont toujours à chercher à l’intérieur de l’entreprise. Elles sont souvent dues à des déconnexions entre les fonctions.

 

Ce n’est qu’en persuadant les équipes opérant de manière transversale d’étudier les problèmes elles-mêmes et de concevoir des solutions en groupe que les entreprises peuvent espérer apporter des solutions pertinentes. Le fournisseur d’énergie a identifié le «déménagement» comme un parcours dont il devait garantir la bonne réalisation. Les cadres ont commencé par rassembler les représentants des différents groupes opérationnels et commerciaux travaillant sur ce parcours. Bien que n’étant pas de nature technique, la réunion s’est révélée puissante : un mur de la salle de conférence a été réservé à des affiches, des citations de clients, et des représentations visuelles de ce qu’ont vécu des clients, à partir du moment où ils ont décidé de déménager jusqu’à ce que le service soit activé dans leurs nouveaux domiciles. La réunion a permis une avancée décisive.

 

Le fait de voir l’expérience représentée du début à la fin a été très efficace, parce que chacun des groupes avait pu voir l’expérience dans son intégralité et, sans même parler de responsabilité, reconnaître les erreurs faites lors du parcours. Très vite, il est devenu clair que le processus avait évolué vers quelque chose de beaucoup plus complexe que ce qu’on aurait pu imaginer ; en tout il y avait 19 interactions avec les clients. Un grand nombre d’entre elles incluait des étapes complexes d’un groupe à un autre au sein de l’entreprise, ce qui a créé plusieurs interfaces où les choses risquaient d’aller de travers –et effectivement tournaient mal.

 

Mais il ne s’agissait pas uniquement d’incidents opérationnels : une partie de la frustration éprouvée par certains clients mécontents était due à un manque de communication à des moments clés où, sur le plan opérationnel, les choses fonctionnaient bien – par exemple, lors de la planification de la résiliation d’un service à une ancienne adresse.

 

A d’autres moments, par exemple, après le démarrage d’un service à une nouvelle adresse, les clients avaient trop d’informations et étaient déroutés par des messages apparemment contradictoires. Une fois que les membres de l’équipe eurent identifié les raisons de cette myriade d’interactions et commencé à apprécier les défis auxquels faisaient face leurs homologues dans d’autres groupes opérationnels, ils purent réfléchir ensemble à une nouvelle manière d’agir.

 

Ils mirent leurs idées en commun au sein d’une «war room», mirent en place des équipes ad hoc chargées de piloter et d’améliorer les idées et les autorisèrent à prendre des risques et à mener des expériences en testant des solutions, quitte à se tromper. Enfin, ils ont sollicité l’avis des clients sur leur processus de conception, afin de veiller à ce que l’approche développée leur plaise.

 

Le résultat : un nouveau processus quatre fois plus efficace et satisfaisant pour les clients, et beaucoup plus cohérent par rapport à la promesse de l’entreprise : «On assure.» La proportion de clients mécontents de leur déménagement a chuté de façon significative, ce qui a permis de réaliser un gain de 4 millions d’euros de chiffre d’affaires.

 

Une importante société de location de véhicules automobiles avec laquelle nous avons travaillé avait conduit une série d’initiatives et d’expériences pilotes similaires en mettant en place dans des aéroports clés des équipes en contact direct avec les clients, équipes incluant des agents de nettoyage des véhicules, des membres du personnel au guichet de sortie et des chauffeurs d’autobus.

 

La direction a sélectionné plusieurs zones géographiques cibles, a nommé un cadre senior référent pour chacune d’entre elles et a chargé ces équipes de trois missions : cartographier l’expérience client et rechercher de nouvelles idées de services pour l’améliorer ; faire en sorte que les employés de première ligne au sein de chacune de ces fonctions collaborent ensemble pour identifier les causes des problèmes et trouvent des solutions ; et enfin coordonner les activités afin de maximiser la vitesse de service du point de vue du client. Dans une de ces régions, une équipe a découvert un goulot d’étranglement majeur : la société manquait souvent de voitures propres au moment où la demande enregistrait un pic. Parmi les remèdes que proposa l’équipe figurait l’installation d’un avertisseur sonore entre le comptoir de location et le parking où stationnait la voiture.

 

Lorsque la file d’attente au comptoir s’allongeait, les membres du personnel pouvaient prévenir leurs collègues sur le parking qu’ils auraient bientôt besoin de plus de voitures. A la fin de cette expérience pilote, les notes obtenues par le service client sur site avaient doublé, les revenus avaient grimpé de 5% grâce à l’augmentation des ventes, et le coût de la prestation délivrée aux clients avait diminué de 10%. En outre, l’équipe marketing – impliquée dès le premier jour – a contribué à identifier les modifications nécessaires à apporter au processus de sortie (quand les clients prenaient leur voiture sur le parking), ce qui a fait progresser les ventes en élargissant la gamme de véhicules disponibles.

 

Faire changer les modes de pensée  à l’échelle de l’entreprise

 

Bien sûr, il ne suffit pas à une entreprise d’analyser les parcours de ses clients et de refondre ses processus de service. Mettre en œuvre les changements à travers toute l’entreprise est hautement important et difficile à réaliser. Débattre en détail de la façon de déployer et de soutenir les initiatives de transformation nécessiterait d’aller au-delà du champ d’application de cet article.

 

Toutefois, pour mettre en œuvre des parcours client à l’échelle de toute une entreprise, il faut introduire deux changements de taille qui méritent d’être mentionnés ici: (1) modifier l’entreprise et ses processus pour fournir des parcours client d’exception, et (2) ajuster les paramètres et les incitations pour que les efforts soient concentrés sur le soutien aux parcours client, et pas uniquement aux points de contact avec eux. D’un point de vue organisationnel, en adoptant une approche centrée sur le parcours client, les entreprises peuvent ainsi abandonner des fonctions cloisonnées et une innovation descendante au profit de procédés transversaux et d’une innovation ascendante.

 

La plupart des entreprises gardent leurs alignements fonctionnels intacts et ajoutent des équipes et des processus de travail transversaux pour conduire le changement. C’est dans ce but que de nombreuses entreprises que nous avons étudiées ont mis en place une équipe centrale dédiée à la conduite du changement. Avec à sa tête un cadre dirigeant pour concevoir et appliquer le tout et veiller à ce que l’organisation s’affranchisse des préjugés fonctionnels qui ont historiquement bloqué le changement. Ces rôles ont tendance à ne pas être permanents: en effet, le succès implique en fin de compte un changement de culture tel que même les rôles ne sont plus nécessaires, mais ils sont essentiels les premières années du déploiement.

 

La compagnie d’énergie a installé son équipe chargée du changement juste à côté de la salle de réunion pour signaler l’importance de son initiative. La chaîne TV à péage a promu un cadre opérationnel en lui confiant cette mission et en le rattachant hiérarchiquement au P-DG. Plusieurs opérateurs télécoms avec lesquels nous avons collaboré ont choisi de mettre en pratique des changements organisationnels plus durables et ont laissé les équipes de changement transversales en place pour assurer l’équilibre continu des pouvoirs en dépit des tensions naturelles s’exerçant entre les fonctions. Dans les cas les plus efficaces, les entreprises conçoivent des méthodes de travail et des postes de responsabilités transversaux dans leur cœur de métier, en définissant clairement leurs attentes en matière de propriété, d’autorité, de mesures et de performance qui complètent les structures fonctionnelles existantes.

 

Regardez comment cela a fonctionné avec l’entreprise de location de voiture. Tandis que les initiatives prenaient de l’ampleur sur les sites pilotes, le P-DG a laissé libre chaque membre de son équipe de direction de mettre en œuvre le programme dans tous les sites d’une région géographique particulière, sachant que les cadres devraient trouver des alliances avec leurs pairs de façon innovante.

 

Le directeur financier, par exemple, pouvait avoir pour mission de garder un œil sur les améliorations interfonctionnelles dans la région de Philadelphie et de prendre en charge la résolution de tous les problèmes y survenant, y compris ceux de nature purement opérationnelle. Et bien que la société ait déjà établi un modèle pour son premier site pilote, cela créait une émulation avec les autres équipes implantées dans d’autres endroits, poussant ces dernières à adapter le modèle en se l’appropriant et en tentant de surpasser les résultats obtenus par le site pilote d’origine. Les équipes au contact des clients ont été autorisées à tester sans relâche de nouvelles idées que leurs cadres dirigeants pouvaient alors promouvoir auprès du reste de l’entreprise.

 

Revenons au cas de la compagnie d’énergie. Le champ d’application a été élargi à cinq parcours client cruciaux, un membre de l’équipe de direction chapeautant chaque initiative et réalisant des revues hebdomadaires auprès des parties prenantes de chaque fonction. Quant à l’opérateur de télécommunications intégrées, son équipe de direction a créé un nouveau rôle permanent, en redéployant les cadres supérieurs des fonctions en silos pour les nommer « managers de chaîne » chargés de la surveillance de parcours client spécifiques, tels que l’approvisionnement de câbles en fibre optique.

 

Il a créé des « war rooms» d’où les managers de chaîne pouvaient surveiller les initiatives prises et rencontrer les équipes fonctionnelles impliquées. Ainsi, le programme a été porté par la production d’idées transversales et ascendantes, mais il gardait son élan tout en restant ciblé car il bénéficiait d’un encadrement et d’une coordination descendants. Une fois leurs nouvelles structures de management en place, les entreprises doivent identifier les bons paramètres et créer les systèmes de mesure et de motivation appropriés pour soutenir l’accent mis sur les parcours client. Même si une entreprise utilise déjà un système de mesure étendu de la satisfaction client, privilégiant les parcours client aux points de contact, cela nécessite généralement des mesures adaptées à chaque parcours, pouvant être utilisées pour  maintenir les fonctions et les employés concernés  responsables du parachèvement du parcours.

 

Très peu  d’entreprises font cela aujourd’hui. Pour l’entreprise de télécommunications axée sur l’installation de nouveaux produits, cela signifiait tenir le commercial, le technicien, le centre d’appels et les agents chargés du back-office pour responsables d’une mise en service sans problème et d’une haute satisfaction client à la fin du processus, au lieu d’exiger simplement un transfert jusqu’au prochain point de contact. Pour la compagnie d’énergie, cela signifiait mettre en place de nouvelles mesures transfonctionnelles destinées à faciliter le travail de chaque employé de première ligne chargé de procéder aux changements d’adresse (par exemple, l’enregistrement sans erreur des informations nécessaires en aval par les agents du centre d’appels).

 

Disney est connu pour construire toute sa culture de parcs à thème autour de l’expérience qu’ils vont faire vivre à leurs « hôtes » : dès l’entretien d’embauche, il évalue chaque membre des équipes en contact direct avec les clients pour ses capacités à satisfaire les demandes de la clientèle. Une grande banque de détail a commencé aussi à exiger que chaque membre de son équipe dirigeante et que chaque membre de son conseil d’administration appelle tous les mois cinq clients s’étant plaint des services de la société qu’ils dirigent : une façon simple mais efficace d’obliger le management à ne pas perdre de vue les problèmes d’expériences client.

 

OPTIMISER UN SEUL parcours client relève de la tactique ; faire bouger les processus, la culture et les mentalités d’une organisation pour qu’elle s’oriente vers cette notion de parcours est stratégique et relève du changement. Les transformations qui sont fondées sur le parcours client ne sont pas faciles à mettre en place, et elles peuvent prendre des années à s’améliorer. Mais la récompense est une plus grande satisfaction des clients et des salariés, une augmentation des recettes et une baisse des coûts.  Permettre à un client de vivre une expérience réussie provoque un changement opérationnel et culturel qui engage toutes les fonctions à tous les niveaux hiérarchiques d’une organisation, générant l’enthousiasme et l’innovation et mettant l’accent sur l’amélioration en continu.

 

Cela crée une culture qu’il est difficile de construire autrement, et les entreprises qui y parviennent en tirent un avantage concurrentiel.

 

 © HBR France. Alex Rawson et Ewan Duncan sont partenaires du bureau de Seattle de McKinsey et Conor Jones est partenaire au bureau de Dublin.

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