2Innovation operationnelle radicale KLMANAGEMENT

 

Vive l'innovation opérationnelle et radicale

 

Le modèle d'exploitation des entreprises recèle d'énormes marges de progrès. Les entreprises les plus performantes sont celles qui l'ont compris.

 

Les entreprises en quête d'avantage concurrentiel devraient se pencher sur leur modèle d'exploitation et le repenser différemment. Si des firmes comme Zara, Wal-Mart ou Southwest Airlines sont des leaders dans leurs secteurs respectifs, elles ne le doivent pas tant à ce qu'elles font, le « quoi », qu'à la manière dont elles le font, le « comment ». Elles ne constituent toutefois pas des exemples isolés : c'est ce que révèle une enquête mondiale menée fin 2007 par l'Economist Intelligence Unit (EIU) avec le soutien de PRTM (voir encadré méthodologique).

 

Cette enquête montre que l'innovation opérationnelle joue un rôle crucial dans la réussite des entreprises les plus performantes et dans leur capacité à surpasser leurs rivales.

 

Trois conclusions s'imposent :

  • les entreprises les plus performantes innovent de façon proactive.Elles maintiennent leur leadership en anticipant sur les besoins des clients, de plus en plus exigeants ;
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  • elles voient large. Elles développent des innovations dans plusieurs volets opérationnels simultanément ;
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  • les innovations radicales sont rares. Moins de 20 % des entreprises visent des modèles opérationnels fondamentalement nouveau et propres à redéfinir la compétition dans tout un secteur, mais elles obtiennent les meilleurs résultats.

 

Ces conclusions sont aux antipodes de la façon traditionnelle de penser les opérations, qui veut qu'en général on privilégie une approche progressive pour les améliorer. Le modèle du Toyota Way, longtemps prédominant, est intégré dans la réflexion de beaucoup de managers. Au cœur de ce système il y a le concept de kaizen : l'amélioration continue et, par extension, l'amélioration continue incrémentale de toutes les opérations de l'entreprise.

 

Ces dernières années, toutefois, ont vu le constructeur automobile japonais demander davantage de son modèle d'exploitation. « Toyota doit trouver un juste équilibre entre améliorations incrémentales et réforme radicale, déclarait son président, Katsuaki Watanabe, dans une interview accordée l'été dernier à Harvard Business Review. Le changement peut être apporté par le kaizen, mais parfois aussi il doit suivre la voie du kakushm [changement révolutionnaire ou innovation radicale].« Prenez le transfert des pièces dans une usine, continue-t-il. Il n'ajoute rien à leur valeur. Bien au contraire, il la détruit partiellement, avec les chutes et les éraflures. C'est pourquoi, autant que faire se peut, on doit limiter les déplacements de pièces. Je veux que nos ingénieurs de production relèvent le défi d'un transport minimal dans les ateliers, que l'on se rapproche de la limite théorique zéro. Pour cela, il faut du courage, et un mode de pensée radical. »

 

Les résultats de cette enquête suggèrent que bien d'autres entreprises devraient suivre l'exemple de Toyota. Trouver des moyens originaux de réaliser les choses pourrait augmenter considérablement leurs chances de réussite et constituer une source de différenciation durable.

 

L'approche radicale des entreprises performantes

 

Les firmes les plus performantes, celles qui affichent une croissance du chiffre d'affaires plus élevée que la concurrence, celles aussi qui excellent dans d'autres dimensions comme la rentabilité et le taux élevé de retour sur investissement, savent bien l'importance de l'innovation radicale pour l'ensemble de leurs opérations. A la réaction à des forces externes elles préfèrent les approches proactives. Sur les 270 entreprises les plus performantes de notre enquête, 47 % déclarent vouloir prendre de vitesse leurs concurrents. Ce pourcentage est presque deux fois moindre chez les autres participants.

 

En outre, les entreprises performantes visent haut. D'après notre enquête, près des trois quarts d'entre elles ont engagé des changements majeurs pour apporter à leurs opérations des améliorations significatives ou radicales. Ed Straw, un ancien officier de marine américain ayant acquis une longue expérience de directeur d'exploitation chez Ryder, Compaq et Estée Lauder, considère que beaucoup des compagnies qui ne parviennent pas aux résultats recherches « ne placent tout simplement pas la barre assez haut ».

 

Les innovateurs, eux, ont compris qu'un changement opérationnel important implique différents volets de l'activité : plus des deux tiers des participants les plus performants affirment aborder le changement sous plusieurs angles simultanément.

 

Notre enquête montre qu'en général ce qui motive les entreprises à s'engager dans un changement opérationnel ne se ramène pas à la seule recherche de rendement. Il y a aussi le désir de prendre les devants et de mieux répondre aux demandes de clients « de plus en plus exigeants ». Il ne s'agit pas simplement de réduire les coûts, mais bien d'augmenter le chiffre d'affaires en anticipant sur les nouveaux besoins des clients.

 

Une clientèle exigeante apparaît clairement jouer un rôle décisif : plus de la moitié des entreprises les plus performantes citent cet argument dans les raisons d'engager des changements organisationnels majeurs, contre un tiers seulement des autres firmes.

 

Ceci donne à penser que les premières innovent davantage sur des aspects en liaison avec le client - entendons par là les moyens de cibler, d'acquérir et de servir une clientèle. Ces entreprises sont particulièrement vigilantes aux évolutions des marchés et des consommateurs. Elles suivent obsessionnellement le taux de fidélisation clients, gèrent l'innovation de produit selon des calendriers stricts et s'imposent des objectifs de domination du marché.

 

Les firmes les plus performantes s'imposent des objectifs ambitieux en termes de domination du marché.

 

Elles ont les yeux rivés sur la part du chiffre d'affaires générée par les nouveaux produits, dans un souci permanent de coller aux évolutions de la demande.


Le pouvoir de l'innovation

 

L'enquête a révélé quèlques faits significatifs. Les entreprises visent le plus souvent des améliorations incrémentales de leurs opérations. La forme d'innovation la plus courante, selon elles, impliquait « des changements inédits dans notre compagnie, mais pas dans notre secteur industriel ».

 

Près des deux tiers des participants décrivent ainsi leurs récents changements en des termes relativement peu ambitieux, qui traduisent peut-être des limitations imposées par des contraintes organisationnelles budgétaires, culturelles ou autres.

 

A l'inverse, 18 % seulement des participants visent des transformations vraiment radicales. Leurs dirigeants disent que les innovations opérationnelles engagées chez eux ces deux dernières années étaient des nouveautés dans leur secteur, voire au niveau mondial. Ce groupe d'innovateurs ambitieux était davantage porté à travailler sur plusieurs éléments de changement, simultanément, que ne l'étaient leurs pairs plus modestes. SanDisk, un fabricant américain d'électronique grand public, a mis en oeuvre plusieurs innovations dans sa chaîne d'approvisionnement pour mieux répondre à la multiplication du nombre de produits et aux évolutions de la demande des consommateurs.

 

A l'extrême, l'innovation opérationnelle a pu conduire certaines entreprises à repenser leur activité. Clam, société basée à Singapour et spécialisée dans les matières premières agricoles, a pris une activité traditionnelle (le cacao) et lui a appliqué une stratégie opérationnelle innovante.

 

La conduite d'innovations opérationnelles nécessite que les patrons des différentes divisions communiquent

 

Celle-ci s'est révélée fructueuse, au point que la firme a décidé de l'étendre à d'autres produits (voir encadré « Du producteur au transformateur : Clam »). Mais beaucoup d'entreprises n'ont pas encore pleinement exploité le potentiel de leurs opérations. Près de la moitié des personnes interrogées se sont déclarées insatisfaites quant à la capacité de leur entreprise à réaliser des stratégies opérationnelles innovantes. Quand on leur demande deux raisons à leur insatisfaction, plus de 40 % attribuent les résultats à un défaut de mise en œuvre, plus de 30 % disent ne pas avoir suffisamment porté l'accent sur l'innovation opérationnelle, et plus de 25 % avoir sousestime le changement requis dans l'organisation.

 

Un nécessaire leadership

 

La conduite d'innovations opérationnelles nécessite une présence forte. Celle de quelqu'un qui, à la tête de l'entreprise, s'intéresse de près à la stratégie opérationnelle et s'assure que les chefs des différentes divisions communiquent bien entre eux et apprennent les uns des autres.

 

Compaq et Hewlett-Packard sont, respectivement, des exemples d'un mauvais pilotage et d'un bon. Quand Compaq a commencé à céder des parts de marché à Dell, vers la fin des années 90, le constructeur a voulu remplacer son approche operationnelle, fondée sur les previsions cles distributeurs, par un système proche de celui de Dell, à savoir une production fondée sur les demandes des clients.

 

COMPAQ, qui n'a jamais pu relever le défi opérationnel lancé par DELL, a finalement été racheté par  HEWLETT-PACKARD

 

Maîs personne n'a été capable de réunir autour d'une même table les patrons de ses douze divisions, indépendantes et puissantes, dont chacune avait ses propres clients et systemes Conséquence, Compaq, qui n'a jamais pu relever le défi de Dell, a finalement eté rachetée par HP.

 

A l'inverse, il a fallu que Mark Hurd prenne les rênes de Hewlett-Packard en 2005 pour que l'industrie du micro-ordinateur trouve enfin un concurrent a la mesure de Dell Mark Hurd a repris la stratégie opérationnelle à l'œuvre dans la puissante division impression et imagerie, qui représente 31 % du chiffre d'affaires du groupe et 72 % de ses benefices, et l'a appliquée à d'autres éléments de l'organisation Cette stratégie impliquait une conception des imprimantes propre à minimiser la complexité et les coûts des chaînes d'approvisionnement, et la creation d'un système de distribution mondial qui réduise les coûts de stockage

 

Toutes les autres divisions de HP ont adopté une stratégie identique et commencé à progresser dans la bonne direction. Notre enquête montre que l'innovation opérationnelle a davantage de chances de réussite dans les entreprises où elle est impulsée par le PDG, maîs où sa gestion au quotidien est confiée au maillon immédiatement inférieur dans la chaîne de commandement. Les chefs d'unité et les directeurs de l'exploitation sont le plus souvent cités. Trouver des managers possédant les compétences adéquates n'est pas toujours chose facile . près dè la moitié des entreprises de notre enquête projettent de développer l'expertise et les compétences de leurs cadres supérieurs et moyens, pour renforcer leur capacité à innover.

 

Beaucoup des responsables interrogés évoquent le mal qu'ils ont eu à recruter et former des personnes ayant les capacités nécessaires. Une fois celles-ci prêtes à se lancer, encore fautil qu'elles reçoivent ce qu'Ed Straw appelle leur « licence 007 », l'autorisation de tuer, autrement dit les pouvoirs nécessaires pour réaliser leurs innovations. Et cela, regrette Ed Straw, ne leur est pas toujours accordé.

 

Les entreprises les plus performantes font preuve de courage et d'audace dans leur stratégie opérationnelle. Elles suivent de très près l'ensemble de l'exploitation, s'efforcent de l'améliorer et attendent beaucoup des innovations opérationnelles dans lesquelles elles s'engagent. Celles-ci ne visent pas uniquement la diminution des coûts, mais surtout l'augmentation du chiffre d'affaires par l'anticipation de la demande des clients.

 

Pour ces entreprises innovantes, les opérations ne sont pas affaire de tactique, mais de stratégie.

 

Plutôt que la baisse des coûts, les entreprises les plus performantes visent l'augmentation du chiffre d'affaires.

 

Rares sont les entreprises qui visent l'innovation radicale - dè celles dont les résultats constituent une rupture authentique. Ces dernières années, moins d'une firme de notre échantillon sur cinq a apporté des changements opérationnels inédits dans son secteur industriel, ce qui laisse une marge énorme d'amélioration potentielle.

 

Malheureusement, tout ce qui tourne autour de l'exploitation est souvent considéré comme dépourvu de charme, parce qu'en général associé exclusivement à la diminution des coûts et non à la croissance.

 

Pour réussir demain, les managers devront être mieux formés aux compétences opérationnelles. Ceux qui ont foi dans le pouvoir de l'innovation devront en outre développer le leadership nécessaire pour en récolter les fruits.

 

Dans les années à venir, les entreprises seront amenées à braquer leur lunette stratégique sur la gestion des opérations, et ce d'une manière beaucoup plus proactive.

 

L'innovation opérationnelle est en voie de devenir un différentiateur qu'elles ne pourront se permettre d'ignorer.

 


 © L'Expansion Management Review, 2008. Mark Deck est directeur chez PRTM Cet article a ete publie initialement en anglais sous le titre «The Business Innovators », dans PRTM Insight, I™ trimestre 2008. Il se fonde sur les resultats d'une enquête menée par l'Economist Intelligence Unit, avec le soutien de PRTM, sur la strategie opérationnelle. Pour en savoir plus sur ces travaux, lire « Fortune Faveurs the Brave », a l'adresse www prtm com/eiureport

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