2MONOZUKURI

 

Le Monozukuri

 

 

Senior Advisor KLMANAGEMENT D6

L’emploi de mots et de vocables japonais : obeya, kentou, kata, karakuri, genba, hoshin, … des lexiques complets existent, est probablement un levier puissant de pédagogie et de motivation. Certains, pour clarifier, y ajoutent parfois les idéogrammes correspondants. Plus sérieusement, certains vocables japonais, promus là-bas au rang de slogan national, méritent l’attention.

 

« Kaizen » par exemple, qui appartient au vocabulaire courant, est devenu un slogan mondial par le talent d’Imai : 40 ans après, le mot a toujours le même pouvoir, peut-être plus encore : lancé comme coup de pub, ça a été un coup de maître ! JMAC cherchait un autre mot, espérant le même levier promotionnel et communicant. Ce fut « Kakushin » qui a été retenu : l’innovation, la rupture ! Le Japon avait reconnu à cette époque qu’un risque majeur résidait dans le manque d’initiative individuelle et une forme d’assoupissement dans la pratique trop docile des petits pas, souvent réservée à la seule production. Innover dans les méthodes de management, innover dans les organisations, même au risque de ruptures éventuelles : « Kakushin » ! Manque de chance, ça n’a pas marché : la magie du vocable n’a pas pris. Ce ratage de com n’a pas empêché les innovations dans les domaines désignés, et les contenus en substance du kakushin se retrouvent aujourd’hui dans la bonne littérature occidentale sur le lean en production et en développement ; mais il n’y a pas eu avec Kakushin l’alchimie constatée avec Kaizen.

 

Parmi les mots japonais qui « ne marchent pas », ou pas bien, sur le plan de la com, il en est un qui est pourtant riche de contenu et de sens : le monozukuri.

 

Monozukuri pourrait être traduit littéralement par « process de création ou de fabrication d’objets (produits) ». Ce n’est pas pour autant qu’il faille en limiter le sens à « fabrication » ; un groupe de travail du METI, en 2005, définissait monozukuri comme « l’art et la joie de réaliser des choses aussi parfaitement et aussi efficacement que possible, tout en respectant la nature en termes de matières utilisées et d’environnement ».

 

I – Monozukuri et culture

 

Il s’agit d’une notion culturelle ancienne dont on retrouve l’origine dans la fabrication des poupées automates traditionnelles ou encore des sabres de samouraïs.

 

Monozukuri est un concept « ouvert » : chacun peut y apporter un sens particuliers et complémentaire selon sa sensibilité. On y trouve la notion de fierté dans la réalisation, de respect des matières utilisées (pas de gaspillage), d’amélioration permanente de la méthode de réalisation ; on y trouve aussi les notions de connaissance du métier, d’expérience, d’expertise.

 

L’artisan est l’opérateur central, désignant ainsi un processus d’apprentissage progressif fondé sur l’observation du maître (On the Job Training), le temps et la progressivité des acquisitions des savoirs et tours de main, et la personnalisation. L’artisan recherche en permanence l’excellence, non seulement par son entière implication dans ce qu’il fait, mais aussi par la chasse permanente aux 3 M : muri, mura, muda.

 

Ce concept est au cœur de la notion japonaise de création de valeur. On a coutume de dire que dans une activité comme la nôtre, qui est très processée dans notre métier de contrôleur technique, les procédures sont une religion. Elles sont souvent très encadrées par l'administration, par les autorités de tutelle, avec un effet pervers : elles peuvent perdre du sens auprès des collaborateurs, en tout cas perdre le sens du client.

 

Au-delà de la dimension culturelle, et au-delà de la dimension spirituelle qui y existe également, monozukuri est décliné de façon plus industrielle et managériale.Mener une démarche centrée sur la réponse client permet de redonner du sens à ces procédures sans parfois les faire beaucoup évoluer.

 

II – Monozukuri et compétitivité

 

Un des gurus du monozukuri au Japon est un professeur de l’université de Tokyo, Takahiro Fujimoto. En 2006, alors que le Japon retrouvait une santé économique satisfaisante et que les entreprises renouaient avec les profits, Fujimoto plaidait pour un retour aux basics du monozukuri, prédisant que seule les entreprises qui sauraient garder et développer la puissance du genba pourraient affronter la prochaine crise avec confiance. Au-delà de la dimension culturelle, et au-delà de la dimension spirituelle qui y existe également, monozukuri est décliné de façon plus industrielle et managériale.Mener une démarche centrée sur la réponse client permet de redonner du sens à ces procédures sans parfois les faire beaucoup évoluer.

 

Fujimoto fait du monozukuri la force principale d’une entreprise. Il s’agit ici d’une conception large du monozukuri renvoyant à l’ensemble de l’activité industrielle concevant des objets et les produisant pour la satisfaction des clients : conception, développement, production, vente.

 

Une chaîne de 4 maillons de haut niveau de performance est nécessaire pour générer la compétitivité : la capabilité organisationnelle pour le manufacturing, la compétitivité invisible par la performance du terrain, la compétitivité visible par la performance commerciale et la rentabilité effective.

 

  • on trouve des illustrations de ce que veut dire capabilité organisationnelle dans les méthodes du TPS et du TQC.
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  • la compétitivité invisible est celle de la puissance du terrain, invisible pour le client, incluant la productivité, le taux de défauts dans le process de production et le temps de cycle de développement.
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  • la compétitivité visible couvre des aspects visibles par le client, tels que l’attractivité des produits, la réaction des marchés aux produits proposés. Plus spécifiquement, elle inclut le prix, la marque, et la part de marché.
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  • enfin, la rentabilité concerne la valeur boursière de la compagnie, inclut le profit et le prix de l’action.

 

Des erreurs stratégiques ou des difficultés conjoncturelles tenant aux marchés peuvent réduire les marges et les bénéfices tandis que la compétitivité invisible s’améliore. Chacun des 4 facteurs de la chaîne de performance doit être apprécié de façon distincte et équilibrée. Pour Fujimoto, ce qui est nécessaire par ces temps de marées hautes et basses, est un management inébranlable assurant de façon continue le renforcement de la capabilité monozukuri.

 

II – Monozukuri et la politique industrielle au Japon

 

Le Japon n’est pas sorti indemne de l’éclatement de la bulle économique dans laquelle ses entreprises s’étaient développées pendant leurs « trente glorieuses ». Cette période de croissance avait permis, dans le domaine industriel, de construire et sophistiquer les systèmes de production et d’investir dans l’innovation technologique, que ce soit pour les vrais novateurs (développement de technologies nouvelles) ou pour les suiveurs (intégration de technologies existantes).

 

L’impérieuse nécessité de baisser les coûts et les prix lors de la crise du début des années 90, a amené le Japon à délocaliser ses usines en Asie continentale et principalement en Chine : les efforts de toute nature pour piloter cette « transhumance » industrielle a eu pour effet de réduire considérablement les usines du pays, et principalement en ingénieurs et managers. A la période de délocalisation pour la baisse des coûts, a succédé celle de la globalisation où il fallait être présent industriellement dans les pays, au moins les principaux, pour s’approprier de nouveaux marchés. Ce mouvement-là n’a pas contribué non plus à mettre l’accent sur les usines au Japon.

 

En un mot, le Japon est sur une pente de désindustrialisation. Coûts salariaux élevés, pas de ressources naturelles, population vieillissante, victime d’accidents naturels majeurs, montée en puissance des pays émergents (BRIC), yen sur évalué : quoi faire ? La réponse a été simple : s’appuyer sur ses points forts pour rebondir ; et le point fort du Japon est le monozukuri !

 monozukuri graphe1 KLMANAGEMENT

Les entreprises japonaises disposent d’un avantage compétitif sur les marchés émergents dans les domaines du monozukuri, alors que leurs points faibles se situeraient au niveau de la planification produits et des ventes. (Source METI Janvier 2011).

 

Le graphique ci-contre montre que 39,4% des 690 entreprises ayant répondu à l’enquête ont estimé la planification produite comme point faible. Pour Yoshinori Iizuka, autre professeur à l’université de Tokyo, le monozukuri à relancer n’est bien sûr pas la copie conforme de celui des années 60 80… Les capacités nouvelles à injecter relèvent pour beaucoup de l’initiative individuelle et de l’entreprenariat ; ces qualités étant rares au Japon, pays de la conformité collective. Sur un autre plan, et compte tenu de ce que la production de masse se développera pour plusieurs années encore en Chine, le Japon doit se concentrer sur des productions de volumes plutôt importants, non pas pour refaire des lots importants de production, mais destinés à une personnalisation importante.

 monozukuri graphe2 KLMANAGEMENT

 

Le Japon a besoin de conserver une activité industrielle sur son sol. Ces industries locales seront les supports d’activités comme l’automobile ou l’équipement de l’habitat par exemple. Leurs rôles dans le tissu industriel japonais ont été inventoriés. L’orientation majeure va bien sur vers les activités à création de haute valeur ajoutée, la protection de la propriété industrielle.

 

III – Monozukuri et les RH

 

En plaçant l’individu, artisan - expert au cœur du monozukuri, on définit les ressources humaines comme facteur critique du système. Le Japon a connu le phénomène du baby-boom et doit faire face aujourd’hui à celui plus actuel du papy-boom : les sexagénaires détenant l’expertise et l’expérience partent à la retraite. Ces départs massifs posent évidemment le problème du transfert de compétences aux générations suivantes, et, qui plus est, peut-être moins motivées pour les travaux industriels que ne l’étaient leurs aînés. La formation sous toutes ses formes fait l’objet de nombreuses initiatives et mesures au Japon pour résoudre ce problème.

 

D’autant plus que le recours au personnel intérimaire, et donc moins ou pas formé, a été massif dans la phase de relance de la production après le tremblement de terre de 2011. Les besoins sont importants dans les productions nécessitant l’expérience et le « craftmanship » : comment faire du OJT (on the job training) si les anciens s’en vont ? Nombre de demandes et de propositions des industriels concernent des formules permettant de retenir les aînés pour former les nouveaux, même au-delà de l’âge de la retraite. Les besoins sont aussi importants dans les secteurs à haut niveau d’innovation où la formation « Off The job » dans les universités, les instituts, à l’étranger, etc… fait l’objet d’initiatives de l’état pour fournir des réponses adaptées.

 

Les capacités recherchées dans le domaine du manufacturing sont :

     

  • la capacité à superviser des lignes de production et à former des subordonnés à devenir leader de site industriel,
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  • capacités dans le domaine du « quality control »
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  • capacités dans le domaine de la rationalisation et l’amélioration des lignes de production.

 

Les difficultés rencontrées dans ces recherches sont principalement le nombre insuffisant de candidats, pour les grandes et moyennes entreprises et la qualité des programmes de formation.

 

IV – Conclusions

 

Les différents problèmes de toutes natures auxquels le Japon doit faire face, (2011, yen fort, démographie vieillissante, salaires élevés, matières premières importées, …) sont autant d’aiguillons pour le monde industriel pour relancer et actualiser les systèmes qui restent le point fort du Japon : l’excellence des processus d’industrialisation et de production. En s’appuyant sur le vocable et le concept du monozukuri, appartenant à la culture profonde du pays, le Japon bat le tambour de la réindustrialisation, de la relocalisation des usines qui l’accompagne.

 

Au-delà de la dimension culturelle locale, le monozukuri se matérialise dans les systèmes de production comme ceux de Toyota, de Nissan, de Canon, etc… Il illustre aussi la vraie nature du Lean : système ouvert, non figé dans un modèle fini, et caractérisé par le souci permanent de l’adaptation à l’environnement de la période, actualisation se faisant à partir des fondements construits et cumulés sur les périodes antérieures. Pas de zapping, pas de nostalgie, mais bien plus apprendre, analyser et s’adapter… Les sociétés japonaises sont bien des « learning companies » et ce qu’elles préparent pour les années à venir est de l’ordre d’une économie de la connaissance et du savoir.

 

Article publié avec l'aimable autorisation de Jean-Louis Holveck, Senior Advisor KLMANAGEMENT

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